京客隆打破運維“黑匣子”

京客隆集團的董事長衛停戰已經向中國證監會和香港聯交所遞交了上市申請，準備在年內把這家公司推到香港股市上去。在競爭接近白熱化的零售業，企業經營者開門兩件事之一就是進行資本運作，而另一件事是不得不過“IT”關。

前不久，物美公司收購了美廉美，在一片肯定與贊美聲中也有業內人士指出，零售企業在擴大規模的同時，到了該在信息化平臺上多下功夫的時候了。零售企業信息化搞了好多年，但是良莠不齊。在并購潮的喧鬧聲中，企業卻不得不面對信息化不同系統對接的艱難。信息化的不徹底、不完全是中國零售企業的“軟肋”。衛停戰在資本市場“趕考”的同時，并沒有忽視信息化的深入推進。他的目標也非常清楚：第一步是通過推進信息化，實現業務自動化；第二步是優化信息化平臺，讓這一系統的運行更安全、更透明。

信息化7年鑄劍

京客隆運維部主任張勛軍進入這家企業已有7年，在這7年中，他見證了京客隆從無到有的過程，對當年的往事依然記憶憂新。據他回憶，在1999年10月，京客隆和朝陽副食品總公司合并后，時任京客隆總經理的衛停戰把企業信息化建設提上議事日程，京客隆副總經理高京生親自掛帥推進這一項目。“當時我們上了一套商業信息管理系統（MIS），這是一個核心系統，主要是對我們的配送中心流程進行規范化。”張勛軍介紹說。

國內連鎖商業企業發展迅速，加上國外零售業巨頭的進入，競爭升溫。物流作為零售企業的命脈，自然引起了各家零售企業的關注。2001年，由于連鎖店越開越多，京客隆配送中心的壓力也越來越大，原有的MIS系統中雖然有倉儲管理的模塊，但功能已經不足以支撐業務需求，于是，公司又引入了一套專業的物流系統WMS。”2002年，當時 “電子商務”的概念被炒得火熱，京客隆當年也進行了B2B方面的開發，現在仍然在使用。張勛軍稱：“我們對每個商品都設定有安全庫存量，如果現有庫存低于安全庫存，系統就自動生成訂單，并把這些信息發到網站上，供應商則定期會登陸京客隆的網站，從上面把訂單拿下來，然后進行發貨。這實際上形成了一個供應鏈系統。”

對于零售企業而言，資金鏈是一個敏感而慎重的話題。因為資金鏈斷裂而倒下的零售企業不在少數。長期以來，零售企業和供應商之間，由于賬務結算問題，常常爭得面紅耳赤。“我們也早就意識到這些問題。所以，在2004年和2005年兩年的時間里，京客隆以MIS系統為核心，將結算系統獨立出來。到賬期之后，系統會自動把結算的單據發到網站上，然后廠家可以自行在京客隆網站摘取結算信息，進行對賬處理，這樣就避免了結算不及時，形成了無障礙結算。”張勛軍介紹說。

多年的苦心經營終于有了結果。京客隆現已依靠信息技術，實現整個總部與門店之間、總部與配送中心之間、總部與網站之間的物流信息的共享和交換，實現了“統一訂貨、統一配送、統一結算、統一定價”的管理模式，并在此基礎上建立了數據倉庫進行數據采集、數據挖掘及數據分析。通過引入商業自動化系統，京客隆達到了“三低三高”的經營目標，即低成本、高效能；低利率、高銷量；低價格、高回報，做到了經營理念統一、企業識別系統統一、商品和服務技術統一以及經營管理動作統一。

張勛軍談起今天京客隆的信息化信心十足。據了解，京客隆整個商業自動化信息管理系統（即總部管理系統、配送中心管理系統、門店管理系統及供應鏈管理系統）通過信息技術達到了無縫連接，使整個業務流程也實現了自動化。

讓運維管理更透明

完成了業務自動化之后，張勛軍又面臨了新問題。隨著業務量的不斷增加，京客隆的信息化也愈加復雜。隨之而來的問題是數據量呈幾何數級的增加。如何保證海量數據的安全運行，及時發現和解決問題成了大難題。

“要維持系統穩定、健康、持續運行，靠傳統的人員‘救火’式管理，已不能達到要求。”張勛軍稱。京客隆對核心數據加強了備份，同時從應用可用性、系統資源占用和數據庫性能指標三個方面進行全面的監測管理，來確保企業應用系統的高效運行。

2005年12月，京客隆集團開始采用SiteView一體化解決方案，對其業務運轉和整體網絡的運行效率進行監控，對運維管理的各種設備及應用進行全面的監測管理。張勛軍表示，他們已經變被動為主動，利用技術及時發現問題，預知問題，最后解決問題，降低風險。

據了解，SiteView更像信息化平臺的小衛士，它是一個運行維護操作系統軟件，可以對網絡、服務器、操作系統、應用系統、數據庫等各個層面進行自動監控、自動報警。在京客隆任何地方可以隨時通過瀏覽器遠程管理。張勛軍稱，這個方案可以幫助運維管理人員有效地預防或發現故障，警報將通過聲音、Email、手機短信等方式及時發送相關人員，從而實現快速反應。同時他們在SiteView的系統模式下搭建了呼叫中心系統，該系統在出現故障時啟用，京客隆系統內的各種故障都在該平臺進行報障，系統將故障及時、準確地通知運維人員，并跟蹤故障解決的全過程，直到故障及時有效地解決。“報障數量每天大概10個左右，我們對這些報障信息會盡快處理。比如單店和總店之間數據傳輸有問題，我們會第一時間提醒。”張勛軍表示，這大大提高了運維人員解決問題的能力。

當然，不同商業企業之間有不同的商業模式，信息化手段也不盡相同。沃爾瑪和家樂福的策略就不同，沃爾瑪強調集中化，他們要通過信息化手段加強集中管理，單店所有數據都由區域中心傳遞給總部。而家樂福幾乎都是單店的運作模式。不可否認的是，在零售商業企業的快速擴張中，信息化平臺的對接和應用效率是影響成功的關鍵因素—“無論是業務流程改造，還是人力和物流成本的降低，或者數據分析層面。”張勛軍認為，“單就成本核算而言，以前只能進行售價核算，現在可以進行批次成本核算，每批商品成本是多少，甚至連每批商品中每一瓶可樂的成本都可以算出來。”

或許，正是有了如此精準的數據支撐，零售業才能穩步前行。