銘萬(wàn)的“土把式”

2004年4月，被迫離開(kāi)中企動(dòng)力的張冀光和妻子馬為民帶著十幾個(gè)舊同事，“投靠”了大兒子張?jiān)_(dá)創(chuàng)建的銘萬(wàn)電腦技術(shù)有限公司。“當(dāng)時(shí)大兒子借給我們一間會(huì)議室，我們就在那里悄悄地開(kāi)始了新工作?！睆埣焦獾脑?huà)里多少還殘留著當(dāng)初的落魄。

但是對(duì)于年近花甲的張冀光來(lái)說(shuō)此時(shí)并非白手起家。一方面，借助銘萬(wàn)電腦，張冀光從一開(kāi)始就具備了一定的基礎(chǔ)；另一方面，張冀光多年來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)積累了相當(dāng)?shù)娜嗣}和經(jīng)驗(yàn)，其中就包括一批追隨他離開(kāi)中企動(dòng)力的非常有經(jīng)驗(yàn)的員工。特別值得一提的是，張冀光畢業(yè)于美國(guó)伯克利大學(xué)的兩個(gè)兒子的加盟更讓這對(duì)夫婦如虎添翼。

向解放軍學(xué)習(xí)

“跑單”是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，特別是低層次的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)經(jīng)常都會(huì)面對(duì)的致命問(wèn)題。無(wú)論是和客戶(hù)之間還是員工間如何建立和保持“誠(chéng)信”，一直都是此類(lèi)企業(yè)亟待解決的頑疾。

早在2001年中企動(dòng)力期間，張冀光就有針對(duì)性地提出了“不同求‘和’”的觀點(diǎn)。張強(qiáng)調(diào)不管有怎樣的個(gè)性、不同的看法、怎樣的矛盾，當(dāng)共同面對(duì)推進(jìn)企業(yè)信息化事業(yè)時(shí)，就一定要求“和”。其核心就是為了共同的目標(biāo)，找到解決問(wèn)題的方法。

張冀光試圖用公司文化把員工和公司凝聚在一起的同時(shí)，他還有著自己的一手，就是借用雙軌制模式來(lái)有效地保護(hù)公司的利益。所謂雙軌制就是在分公司設(shè)兩位負(fù)責(zé)人共同對(duì)總部負(fù)責(zé)。兩個(gè)人分工不同，但是目標(biāo)一致：實(shí)現(xiàn)分公司利潤(rùn)最大化。在張冀光看來(lái)，這種模式帶來(lái)的另外一個(gè)好處就是在分公司之間容易得到復(fù)制。

“我這是向解放軍學(xué)來(lái)的?！睆埣焦庹f(shuō)。“分公司的總經(jīng)理相當(dāng)于政委，管理后臺(tái)，負(fù)責(zé)行政和財(cái)務(wù)；銷(xiāo)售總監(jiān)，管理前臺(tái)，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。這樣就不會(huì)因?yàn)槟囊粋€(gè)員工離開(kāi)，而影響整個(gè)分公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。事實(shí)證明，這是一種很穩(wěn)定的管理方式?！?/p>

在新組建分公司的時(shí)候，總公司通常只出錢(qián)養(yǎng)分公司3個(gè)月。在這個(gè)期間，分公司完成人員建制和市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)，如果不行的話(huà)，總公司就會(huì)對(duì)分公司做出調(diào)整；第4個(gè)月到第6個(gè)月，分公司自己養(yǎng)活自己；再以后，分公司就必須實(shí)現(xiàn)盈利并向總公司上繳利潤(rùn)。

這套聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)兒“土”的管理模式，張冀光夫婦在中企動(dòng)力就開(kāi)始實(shí)施了。如今的銘萬(wàn)沿用了這種模式，并且同樣威力盡顯。一年內(nèi)，銘萬(wàn)已經(jīng)從創(chuàng)立之初的13個(gè)分公司發(fā)展到了現(xiàn)在的30多個(gè)分公司，近3000多員工。

張冀光采用的另一個(gè)“土”辦法，就是類(lèi)似教科書(shū)上 “一對(duì)一” 的直銷(xiāo)模式。從1996年開(kāi)始，張冀光就采用了“電話(huà)掃樓”模式。直到2003年之前，這種“電話(huà)掃樓”、“會(huì)見(jiàn)拜訪(fǎng)”的銷(xiāo)售模式都不被業(yè)內(nèi)人士看好。但張冀光卻堅(jiān)信，中國(guó)國(guó)情決定了這種模式的現(xiàn)實(shí)意義?！昂芏鄤?chuàng)業(yè)者并不懂計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，所以這種面對(duì)面的服務(wù)會(huì)讓客戶(hù)更踏實(shí)?！?/p>

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)后來(lái)的發(fā)展證明張冀光是對(duì)的?；ヂ?lián)網(wǎng)寒冬過(guò)后，這種模式開(kāi)始被廣泛復(fù)制。繼張冀光夫婦離開(kāi)后，隨著中企動(dòng)力其他高層人員的紛紛跳槽，張冀光的“保險(xiǎn)式推銷(xiāo)”經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)滲透進(jìn)了中國(guó)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?；勐敗⒅兴?、阿里巴巴等都采用了這種“一對(duì)一”的直銷(xiāo)模式。

誰(shuí)的錢(qián)好使？

“年紀(jì)都這么大了，還這么辛苦創(chuàng)業(yè)？”盡管經(jīng)常面對(duì)這類(lèi)疑問(wèn)，50多歲的張冀光回答卻幾乎都是相同的?！拔蚁胱龅倪€沒(méi)有實(shí)現(xiàn)?！痹鴥纱闻cIPO失之交臂，讓張冀光深感遺憾。

張冀光是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早的從業(yè)者之一。早在1995年，他就和“海歸”同學(xué)共同創(chuàng)辦了中國(guó)商業(yè)資訊有限公司（CBR），主要業(yè)務(wù)是提供互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)。1997年，CBR的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了400萬(wàn)元人民幣，并且開(kāi)始了美國(guó)上市之旅。不幸的是，就在距納斯達(dá)克一步之遙的時(shí)候，合作伙伴突然變故。這直接導(dǎo)致了CBR在1998年被關(guān)閉。

1998年底，張冀光夫婦又創(chuàng)辦了深圳華企網(wǎng)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司，仍然瞄準(zhǔn)為中小企業(yè)提供IT服務(wù)。之后，張氏夫婦通過(guò)朋友介紹認(rèn)識(shí)了于品海。1999年8月，張氏夫婦把深圳華企網(wǎng)80%的股權(quán)以500萬(wàn)元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給了于品海。

于品海當(dāng)時(shí)是香港資本市場(chǎng)的紅人。1988年，于開(kāi)始了一系列收購(gòu)行動(dòng)，身價(jià)呈幾何倍數(shù)膨脹。1992年，于品海更是因?yàn)槠恋厥召?gòu)了香港明報(bào)集團(tuán)有限公司而名聲大噪。1993年，于品海的身價(jià)已經(jīng)飆升至13億港元。

據(jù)張冀光稱(chēng)，選擇和于品海合作，就是看中了他在資本界的影響，以便為日后上市打算。2003年，改制后的深圳華企網(wǎng)更名為中企動(dòng)力，張氏夫婦仍持有20%股權(quán)。

這本是一樁令人艷羨的知識(shí)和資本的結(jié)合。然而，接下來(lái)的故事卻出乎很多人的意料。就在中企動(dòng)力蒸蒸日上之際(當(dāng)時(shí)中企動(dòng)力的員工從100多人擴(kuò)大到6000多人，凈資產(chǎn)達(dá)2.2億)，大股東和管理層在經(jīng)營(yíng)理念上的矛盾卻日益激化并上升為正面沖突。2004年4月，分別擔(dān)任董事總經(jīng)理和副總經(jīng)理的張氏夫婦被于品海“掃地出門(mén)”。

但是張氏夫婦并非惟一的受害者。當(dāng)時(shí)中企動(dòng)力已經(jīng)進(jìn)入上市輔導(dǎo)期，其主承銷(xiāo)商為中信證券。但因?yàn)檫@次沖突導(dǎo)致高管流失達(dá)到三分之一以上，違反了上市輔導(dǎo)規(guī)定，中企動(dòng)力的上市變得遙遙無(wú)期。

兩次IPO受挫之后， 2004年底，隨著銘萬(wàn)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和互聯(lián)網(wǎng)熱潮的再次掀起，張氏夫婦的上市機(jī)會(huì)再次來(lái)臨。跟當(dāng)初選擇于品海一樣，銘萬(wàn)要想上市，技術(shù)出身的張冀光這時(shí)仍然需要一個(gè)熟知資本運(yùn)作的合作伙伴。但是由于有了前車(chē)之鑒，張冀光這次把目標(biāo)鎖定在了機(jī)構(gòu)投資者身上?！皺C(jī)構(gòu)投資者會(huì)更科學(xué)、更理性?！?/p>

在和七八家VC接觸之后，張冀光最終鎖定了軟銀亞洲（賽富的前身）。和大多數(shù)融到資的創(chuàng)業(yè)者一樣，談到為何選擇軟銀亞洲時(shí)，張冀光提及了“緣分”這個(gè)詞。當(dāng)美國(guó)的一些VC對(duì)銘萬(wàn)的“面對(duì)面”直銷(xiāo)模式還摸不著頭腦的時(shí)候，軟銀亞洲卻很敏銳地感覺(jué)到這種模式正是其一直看中的中國(guó)特色的商業(yè)模式。

“當(dāng)初選擇軟銀亞洲，有著多方面的考慮。首先，軟銀亞洲一般是投資中晚期的，期望公司能夠在一兩年后上市，這和銘萬(wàn)的期望非常一致。”張冀光補(bǔ)充道?！捌浯?，軟銀亞洲有一支非常了解中國(guó)的本土團(tuán)隊(duì)，因此能夠更好的理解這種直銷(xiāo)模式在中國(guó)的價(jià)值。第三，就是軟銀亞洲有非常成功的案例，比如投資盛大的回報(bào)率就高過(guò)十倍?！贝送猓涖y亞洲在美國(guó)有很多的人脈關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)，“這些都是用錢(qián)買(mǎi)不到的?！?/p>

對(duì)軟銀亞洲來(lái)講，銘萬(wàn)也是一個(gè)非常合適的投資對(duì)象。代表軟銀亞洲負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的羊東表示，軟銀亞洲較為看重歷史比較短，股份比較集中在創(chuàng)始人手里的公司。家族式管理的銘萬(wàn)就是這樣一家公司。2004年底，銘萬(wàn)信息科技有限公司（銘萬(wàn)）正式注冊(cè)成立。與此同時(shí)，銘萬(wàn)搭建起了家族式的管理平臺(tái)：張冀光負(fù)責(zé)全面管理；妻子馬為民負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；大兒子張?jiān)_(dá)負(fù)責(zé)技術(shù)；小兒子張桐銘負(fù)責(zé)市場(chǎng)和客戶(hù)服務(wù)。借助這一平臺(tái)，張氏夫婦把銘萬(wàn)的控制權(quán)牢牢掌握在了家族少數(shù)人手中。

“銘萬(wàn)的直銷(xiāo)模式非常符合中國(guó)的實(shí)際情況。”羊東透露，“銘萬(wàn)創(chuàng)始人豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)加上中國(guó)中小企業(yè)IT 服務(wù)市場(chǎng)的廣闊空間都是軟銀亞洲非?？粗械摹！?羊東是賽富主要負(fù)責(zé)中國(guó)內(nèi)地投資業(yè)務(wù)的兩位合伙人之一，曾經(jīng)任職于軟庫(kù)中國(guó)。

由于雙方條件的互補(bǔ)，銘萬(wàn)和軟銀亞洲之間的談判進(jìn)行得相當(dāng)順利。2005年2月，軟銀亞洲完成對(duì)銘萬(wàn)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)模式等方面的考察后，雙方就簽訂了意向協(xié)議。2005年8月，1000萬(wàn)美元的創(chuàng)投資金就已經(jīng)到了銘萬(wàn)的賬上。

“這筆錢(qián)放在那兒半年多了，我也沒(méi)有想好用在什么地方。因?yàn)槲覀円宦范荚趻赍X(qián)，現(xiàn)金流是正的。”在張冀光看來(lái)，獲得軟銀投資的意義更多的是體現(xiàn)在銘萬(wàn)的團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)模式得到了資本方的認(rèn)同?！斑@種感覺(jué)就好像小學(xué)生考試拿了高分?！?/p>

根據(jù)軟銀亞洲和張冀光達(dá)成的計(jì)劃，銘萬(wàn)準(zhǔn)備在2007年或2008年上市，目標(biāo)是納斯達(dá)克或者香港。

2005年，銘萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)一個(gè)億。

給錢(qián)就行

獲得軟銀亞洲投資的張冀光，已經(jīng)沒(méi)有了后顧之憂(yōu)。目前他所專(zhuān)注的就是如何把業(yè)務(wù)做好，如何把市場(chǎng)做大。

“不在乎第一次從客戶(hù)身上拿回多少錢(qián)，但一定要拿回錢(qián)。銘萬(wàn)不提供免費(fèi)服務(wù)。”這就是張冀光對(duì)“盈利”二字的詮釋。

銘萬(wàn)目前的產(chǎn)品線(xiàn)分布很廣，既有適合于廣大中小企業(yè)的，像四方通寶，主要為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)入門(mén)服務(wù)（入門(mén)網(wǎng)站，包括自主管理、客戶(hù)管理、通訊、招聘等功能）；也有滿(mǎn)足于個(gè)性化需求的，像智能網(wǎng)站，主要用來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)網(wǎng)站個(gè)性化和不斷平穩(wěn)升級(jí)的需求。

銘萬(wàn)期望通過(guò)兩條產(chǎn)品線(xiàn)在滿(mǎn)足企業(yè)低端和高端需求方面的配合來(lái)確立其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目前，客戶(hù)量是銘萬(wàn)發(fā)展關(guān)注的重點(diǎn)。“現(xiàn)在這個(gè)階段，就是要用最低的價(jià)格，搜羅最多的客戶(hù)。只有這些客戶(hù)使用了互聯(lián)網(wǎng)以后，才會(huì)衍生出高端的需求。” 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到2005年底，銘萬(wàn)的付費(fèi)客戶(hù)已經(jīng)達(dá)到四萬(wàn)多家。

CNNIC的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)目前有2300萬(wàn)家中小企業(yè)，中小企業(yè)數(shù)量已占到注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99%，但是其中僅有3%的企業(yè)使用電子商務(wù)，就是在這些企業(yè)的網(wǎng)站中，還有不少的“空殼”網(wǎng)頁(yè)。

這些都預(yù)示著銘萬(wàn)有相當(dāng)大的潛在客戶(hù)群。客戶(hù)可能先付少量的錢(qián)使用域名、建站、推廣和電子郵箱等服務(wù)，但一旦使用了互聯(lián)網(wǎng)，客戶(hù)的需求會(huì)提升，例如一些通訊服務(wù)、軟件服務(wù)、電子商務(wù)的服務(wù)等等。據(jù)估計(jì)，銘萬(wàn)40%左右的低端客戶(hù)，已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向高端需求。

如今的張冀光對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心。而在2006年，張冀光計(jì)劃將銘萬(wàn)的規(guī)模擴(kuò)大到50家分公司，營(yíng)業(yè)額達(dá)到3個(gè)億，成為行業(yè)領(lǐng)袖。