奶業競爭決戰供應鏈

在大手筆營銷的光芒背后，聚焦于供應鏈的隱蔽較量，也許才是奶業大亨之間真正的戰爭

2006年3月初，有消息稱伊利集團將出資1億人民幣冠名贊助中央電視臺《夢想中國》欄目，這一傳言已經得到伊利官方證實。在此之前，獲得2008年北京奧運會乳制品獨家贊助商資格，并以1000萬元的代言費用簽下奧運冠軍劉翔等3個伊利項目已經成為乳業近期營銷的熱點事件。在不少乳業人士看來，作為國內乳業老大的伊利在這樣短的時間內頻頻出手，與之前蒙牛集團贊助湖南衛視“超級女聲”的娛樂營銷大獲成功不無關系。這兩家企業正在進行一場關于品牌聲勢的比拼。

而對于包括兩者在內的國內乳品企業來說，在品牌競爭之外，一場不見硝煙的供應鏈較量同樣在暗中進行著。以蒙牛和伊利為代表的資源型企業，與以光明乳業和三元股份為代表的都市型企業正形成涇渭分明的兩大陣營，從不同方向將手伸向供應鏈條—這一場隱蔽的較量，才是它們之間真正的戰爭。

其中，光明和蒙牛是兩個較為典型的例子。

光明：從上游供應商下手

王志偉在2004年6月成為光明供奶商。在此之前，他養了50多頭奶牛，每天起早到集市上以零售的方式賣奶，但這種單打獨斗的經營方式給他帶來無盡苦惱，常常遇到鮮奶大量剩余的情況。在與光明北京生產線達成供奶協議后，銷售問題不再困擾他。

但接下來，王志偉以及他領導的合作社必須在牛奶質量上接受光明的考核。過去1年多時間，王志偉他們一直在飼養場和擠奶大廳的標準化上下功夫，機械化擠奶設備、可控溫的大型儲藏罐以及質量檢測設備都需要他們自行添置，與此同時，王志偉等人還要負責運輸和配送的全過程。

對王志偉來說，成為光明生產線的供奶商盡管程序繁瑣，但能解決銷售的后顧之憂。而對于光明來說，王志偉的合作社只是其供應鏈上游的一個縮影，分布在全國各地的供奶商組成了一個龐大的供應隊伍，對他們如何進行有效管理是其每天不得不面對的問題。其中，供應鏈的信息化成為光明應對這一問題的突破口。

在這背后，被視為乳品行業都市型企業代表的光明相對其他企業來說，擁有成熟的市場，其競爭優勢在于對核心市場奶源和直銷網絡的控制，但只能依賴城市周邊有限的奶源。在過去很長一段時間，光明雖然擁有比較先進的擠奶及恒溫冷藏系統以及乳品加工工藝、技術和設備，但卻一直使用城市周邊的牧場作為“奶源點”—缺乏新鮮奶源一度成為其產業鏈條上的一塊短板。

但現在看來，王志偉他們這樣的合作社自付設備以及物流配送成本，這樣的供應商群體對于光明“爭奪奶源”更是一條可行路線。

事實上，光明的供應鏈信息化也正是從上游出發。在2003年與聯華超市做的聯合調查中，光明發現，自己的產品在缺貨、新鮮度以及自身庫存積壓等方面都不太理想，而在光明100多種奶品中保鮮時間最短的僅有2天。

而這與光明與供應商之間的信息傳遞速度有莫大關系。在不少供應商看來，之前向光明送奶過程比較粗略，這也意味著，在接受供應商供貨的時候，光明將庫存和保鮮壓力都轉移給自己了。

與聯華聯合調查之后，光明開始了其VMI（供應商管理庫存）系統建設，這一系統在光明信息部經理賀玉衡看來，是光明供應鏈信息化的真正起點。

根據光明設計的系統構架，由銷售終端將每日庫存和銷售數據信息以及送貨單信息傳遞到光明的后臺VMI系統中，這些信息經過VMI系統處理后，會產生一個產品的預測信息，再把信息給聯華發送過去。接下來，銷售終端再根據這個信息制定訂單并返回到光明乳業公司。而達成的效果是，光明乳業ERP的后臺會產生一個物流的配送單，要求包括供奶商在內的合作商實現不間斷地送貨。

蒙牛：下游分銷是關鍵

蒙牛液態奶事業部副總經理黃奎章在雀巢工作時，經常接觸的一套終端信息采集系統對其起到了不少作用，這套電子報表系統也是輔助雀巢不少高層做決策的“獨門利器”。

黃奎章在雀巢接觸的這一系統類似于一個企業協同管理平臺，能夠將經銷商、分銷商實現電子化的訂單、庫存、費用等項目傳遞給供應鏈上相應的管理人員，并將各環節的信息實時動態匯總并進行分析。

事實上，這樣的分銷體系管理系統也正是蒙牛供應鏈整合最重要的部分。

相對于光明來說，蒙牛的原奶資源十分豐富，但問題在于遠離消費市場，必須解決產品的遠距離運輸和市場投放等問題。出身于內蒙古的蒙牛要在更大范圍內進行市場運作，關鍵在于對復雜的全國經銷渠道的控制和把握。

在短短幾年高速發展的過程中，蒙牛的銷售體系變得日益復雜。大賣場、商場超市、便利店、個體奶攤、單位食堂等傳統渠道組成了蒙牛的渠道主體，隨著蒙牛的高速成長，這個渠道主體上的運營方式除了傳統的批發、零售之外，送奶到戶的直銷模式應運而生，在面對這種散戶的征訂上，除傳統的設點入區征訂外，由用戶上網預訂的方式也漸成潮流。

銷售數量和方式的變化對蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑戰，各地分公司和經銷商與總部之間信息不對稱的問題也越來越突出。

在上海國通供應鏈管理有限公司市場總監戰秀強看來，這種不對稱主要表現在，一方面決策者無法及時準確地掌握市場信息，而另一方面，來自市場一線的人員又不能及時上報市場數據，更多的精力分散在數據的收集整理，而不是拓展業務上。

在內部生產線的信息化逐漸到位之后，蒙牛不得不開始考慮渠道管理精細化了。2004年，蒙牛選擇了上海國通ASP模式的供應鏈管理平臺，要求所有銷售分支機構、經銷商和分銷商在這一平臺上都要實現電子化的訂單，并將各環節的銷量、庫存、費用等信息上傳到整個供應鏈體系中。

在這其中，蒙牛走了一條實用主義的路線。采用ASP平臺租用的方式，對于蒙牛來說，將平臺能力和運營維護工作由國通提供專業系統租用服務，這是一種低成本的系統建設方式。

據戰秀強介紹，這一“跨企業協同管理平臺”信息系統能夠將銷售終端的各種情況實時體現出來。除了訂單和庫存管理之外，這一分銷管理平臺的一大亮點還在于提供移動供應鏈解決方案。在這其中，蒙牛業務員與導購員每天的一線市場信息都能實時匯總到ASP平臺上。戰秀強告訴記者：“這個目的最終是為了實現終端網點業務的動態管理?！?/p>

黃奎章對這一系統帶來的結果也頗為滿意。對于蒙牛來說，將蒙牛各種關聯企業聯合起來的“跨企業協同管理平臺”，幫蒙牛分解了渠道復雜化之后的管理壓力，將之前集中在一個環節的數據采集和分析工作擴充到供應鏈所有環節。

更為重要的是，從供應鏈的分銷端口著重下手，為蒙牛從光明和三元這樣的都市型企業手中搶占生存空間贏得了機會。

共同發力

中間物流

事實上，無論是光明派的偏重上游“奶源”，還是蒙牛派的發力分銷渠道，它們都不過是在彌補各自供應鏈的先天不足。而真正的焦點在于中間銷售環節物流配送這一塊。

在賀玉衡看來，來自供應鏈上游的牛奶生產成產品后，盡快送到零售商或者消費者手里這一過程，是考驗一個乳品企業供應鏈體系的關鍵點。

光明實施VMI的目的，除了解決供應商管理的問題外，還希望能夠根據DC（客戶分銷中心）或POS（零售終端）的銷售情況進行有效的客戶需求預測，減少庫存水平（客戶和供應商），以便減少供應鏈的成本。賀玉衡告訴記者，在預測報單功能上，光明這套系統基本達到要求。

在原料奶—生產—倉庫—銷售等關鍵節點，據介紹，目前光明正在建設WMS（倉庫管理系統）系統。在光明目前30多個倉庫中，2006年5月份上海的倉庫將全部上線，而在2006年年底，其他的倉庫也都將上線。屆時，包括基本資料、進貨管理、發貨管理、庫存管理、調撥管理及物流加工6道工序都將在WMS系統中完成。

這意味著，光明將終結原先靠經驗來配貨和發貨的做法，而代之以信息系統數字安排。

這種在物流層面進行的專項信息系統建設在蒙牛信息部那里也得到證實。

但這并不表示光明和蒙牛在配送環節就能順利起來。事實上，像蒙牛這樣靠近奶源產地的企業，雖然離上游供應商近，但距離下游中心城市的批發商遠；而光明雖然離下游批發商近，但離上游奶源遠。兩者要么為了尋找更好的奶源，要么為了把銷售的觸角伸得更遠，都不自覺地將其供應鏈拉得越來越長，物流的難度也就越來越大。

也正因如此，才導致兩者在供應鏈管理上從分別從分銷和奶源上發力。而在賀玉衡看來，目前蒙牛和伊利這樣的奶源型企業的主要通路是，通過分銷渠道打入各地的商場超市和社區。與之相比，光明要多兩條通路：一條是從工廠到物流配送中心再到一些大賣場、連鎖超市和便利店，光明對此的承諾是“365×24”配送，即一年365天每天24小時配送；第二條通路是送奶上門，產品從工廠到配送中心，然后直接送到社區奶站，再由送奶工送到每個門戶，完成最后1公里的配送。

但在蒙牛信息部相關人士看來，光明這樣的企業在與上游奶源之間的物流配送環節同樣成本巨大。

與此同時，作為特殊商品的牛奶，配送過程需保證在冷藏保鮮、液體防漏、批號跟蹤等每一個環節上都不出問題才算安全有效。這樣的高要求也在無形當中增加了這個供應鏈環節的成本，使得光明和蒙牛等不得不自己來做配送。

一些業內人士認為，這些客觀的產業環境很大程度上可以依靠企業的主觀意志來克服。

蒙牛的一位經銷商告訴記者，相比其他乳品企業，蒙牛在供應鏈上的執行力度要強得多，這也應該算是蒙牛在短短幾年高速發展的一個原因。對此，某供應鏈管理軟件廠商總裁也表示認可，“有些乳品企業盡管也有比較完善的供應鏈信息系統，但如果缺乏執行力的話，這套系統就是一個擺設?！?/p>