傳統(tǒng)營銷和激進營銷

要了解什么是激進營銷，首先應(yīng)該知道，什么不是激進營銷，即什么是傳統(tǒng)營銷。

傳統(tǒng)營銷的5大特征

龐大寶潔公司、飛利浦莫利斯公司、通用汽車公司、可口可樂公司和沃爾特·迪斯尼公司的實踐經(jīng)驗表明，傳統(tǒng)營銷已經(jīng)是一門發(fā)展成熟、影響力巨大的藝術(shù)形式。它不僅控制著商業(yè)的發(fā)展，甚至還影響著國家文化本身。為了達到營銷目標，上述公司都采取了大制作、大構(gòu)思、巨額廣告預算、針對大范圍消費群體的營銷形式。舉例來說，1997年，廣告制作費用位于全美前50名的公司，廣告總投資高達280億美元。

復雜可口可樂和百事可樂爭奪市場的戰(zhàn)斗是整個傳統(tǒng)營銷的縮影。啟動各自龐大的營銷機器，運用基本營銷理論，爭奪市場，以期吸引消費者——這正是傳統(tǒng)營銷最好的同時也是最壞的特征。在各個公司營銷部門工作著形形色色的年輕人，他們經(jīng)常為爭奪合用資源發(fā)動“戰(zhàn)爭”：這是一場市場份額戰(zhàn)，是爭奪消費者的戰(zhàn)斗，是巧妙地運用媒體的戰(zhàn)役，是為獲得深入而充足的調(diào)查信息而發(fā)動的爭奪戰(zhàn)，更是效果明顯但耗資巨大的廣告戰(zhàn)。

針對群體市場對于大多數(shù)傳統(tǒng)營銷人員來說，品牌管理、廣告和市場調(diào)查是傳統(tǒng)營銷發(fā)動這種爭奪戰(zhàn)的基礎(chǔ)。利用電視媒體做廣告時，傳統(tǒng)營銷巨子不會選用收視率低的頻道，而是傾向于購買一整套節(jié)目的廣告播放權(quán)，有針對性地向該節(jié)目所面對的觀眾群體進行廣告宣傳。

事實上，傳媒也像芝加哥商品交易所里的期貨商品——豬肉或大豆一樣，也已經(jīng)成為一種無形的商品。盡管當代的營銷形式發(fā)生了巨大變化，出現(xiàn)了由高科技帶動的個人直接郵遞銷售、網(wǎng)上貿(mào)易、一對一銷售等形式，然而，職業(yè)銷售人員仍然不斷地付出巨額資金，收集大量資料，又將這些資料作為武器、發(fā)動廣告攻勢，希望可以擊中一些目標人群。但是，由于這樣的廣告面對的是一類人群，針對的是群體市場，而不是具體的消費者，效果如何，很難預料。正如約翰·沃納梅克所說：“我很清楚，我的廣告有一半是浪費的，只是我不知道是哪一半。”

同消費者的分離規(guī)模越大的營銷機構(gòu)，營銷人員同消費者之間存在的層級機構(gòu)會越多。這種官僚體制使營銷人員同消費者產(chǎn)生了更大的距離。佳潔士牙膏是寶潔公司一個具有強大市場影響力的品牌。當它開始喪失市場份額時，內(nèi)部的層級官僚體系使寶潔公司沒有對靈活機動的競爭對手做出任何反應(yīng)。不僅如此，公司甚至未能及時調(diào)整其媒體政策，而直接與客戶接觸。其實具有最大影響力的，恰恰是媒體。1997年，當《紐約時報》為撰寫一篇有關(guān)佳潔士的文章提出到寶潔公司進行采訪時，該公司用了兩個星期才對此要求做出答復。更不可思議的是，這個答復竟然是否定的：公司拒絕對此做出任何評論。大公司通常會針對某一品牌的銷售建立規(guī)模較大的營銷部門，并提供數(shù)額龐大的公司資金，讓該部門一群年輕的營銷人員支配運用。而這些營銷人員同產(chǎn)品的直接消費者之間，有可能還存在著6至7個中間環(huán)節(jié)。

制定公式只要存在著營銷人員，就存在對營銷原則的探尋。所有的工商管理碩士（MBA）都遵循著麥卡錫的營銷組合定義，即4Ps：促銷、價格、產(chǎn)品、地點。營銷專家根據(jù)這個定義對營銷領(lǐng)域進行了簡單的分類。辛辛那提和紐約的工商學院，因為培養(yǎng)了大批營銷人員而被稱做營銷工廠。從這里畢業(yè)的更為專業(yè)的營銷人員為營銷領(lǐng)域制定了更為復雜的規(guī)則。但是，這些規(guī)則并沒有多少實際意義。在實際工作中，營銷人員直正廣泛應(yīng)用，并作為制定大部分營銷方案依據(jù)的，只是一個簡單公式：SOM=NPD+Promo+Adspend+ACV。這里SOM代表市場份額；NPD代表新產(chǎn)品開發(fā)，有的營銷部門也稱作產(chǎn)品三角；Promo代表促銷；Adspeng代表廣告費用；AVC代表全部商品量。該公式是這樣運行的：所有營銷的最終目標是擴大市場份額的占有；市場份額取決于四個因素，即持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，多種多樣的促銷形式（如分發(fā)贈券，買一贈一等），大量的廣告和無所不在的廣泛銷售。可以說，所有的營銷計劃無不遵循這一公式所代表的規(guī)律。但是，激進營銷者在所有可能的方面都打破了這一公式，并且，沒有遵循任何規(guī)則就取得了成功。

很多情況下，即使具備了上述特征，傳統(tǒng)營銷所采用的形式也有可能是浪費的和毫無成效的，甚至是二者兼而有之。但是，這并不意味著傳統(tǒng)營銷不能夠取得成功。與此相反，如果能夠嚴格依據(jù)傳統(tǒng)營銷理論進行實踐，傳統(tǒng)營銷是能夠卓有成效的。

激進營銷的三個特征

激進營銷人員同特定的目標群體有著非常深入的密切聯(lián)系

正是因為同特定的目標群體有著非常深入的密切聯(lián)系，激進營銷人員完全了解營銷的各個組成部分。事實上，他們非常了解營銷對象，所以他們經(jīng)常可以省略銷售過程中的許多環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)通常是復雜而且需要很多費用的。例如，進行市場調(diào)查或建立品牌管理機構(gòu)。舉例來說，艾姆斯高級寵物食物制造公司的首席執(zhí)行官克萊·馬賽爾，很早就認定：艾姆斯的客戶是寵物貓和狗，而不是它們的主人。如果食用艾姆斯公司的食品后，寵物們能夠皮毛光鮮、雙眸有神、健康長命，艾姆斯產(chǎn)品自然會有良好的銷路。寵物本身的成效所具有的宣傳效果將勝過任何形式的廣告。

在長達78年的企業(yè)歷史發(fā)展過程中，斯奈普昂工具公司一直沒有做過任何形式的廣告。每周，數(shù)以千計的斯奈普昂公司經(jīng)銷商像鐘表一樣，準時駕駛著公司的運貨車，到達各個修車廠和汽車服務(wù)站。經(jīng)銷商同公司的核心消費群體——汽車修理工建立了緊密的聯(lián)系，這也正是公司的營銷渠道。

斯奈普昂公司發(fā)現(xiàn)，長期以來，好萊塢電影和傳媒作品都將汽車修理工描繪成不講道德、聲名狼藉的一個群體。針對這一形象，斯奈普昂決定發(fā)起反攻。它采用了一系列海報廣告進行宣傳，將修理工描繪成熱愛本職工作的專業(yè)人員，以樹立他們良好的形象。這一系列廣告的標題是：“做一名汽車技師，需要付出很多。”過去三年里，這一系列海報廣告曾經(jīng)在眾多流行雜志和商業(yè)出版物中出現(xiàn)。在展開廣告攻勢前，斯奈普昂出產(chǎn)的工具已經(jīng)是美國110萬汽車修理工的首選。但是，自從這些廣告為修理工們贏得了一定地位和榮譽以后，公司和客戶的關(guān)系進一步加深了。據(jù)報道，現(xiàn)在，斯奈普昂的經(jīng)銷商經(jīng)常見到廣告的復制品被鑲進鏡框，懸掛在汽車修理廠、汽車服務(wù)站和汽車商的服務(wù)部里。

事實上，激進營銷人員之所以同市場聯(lián)系緊密，是因為他們本身就是市場的一部分，他們本身經(jīng)常就是消費者。

在營銷歷史上，已經(jīng)發(fā)展出上千種營銷技巧。所有這些技巧都致力于辨別和開發(fā)一定客戶群的行為方式和內(nèi)心想法。不同于傳統(tǒng)營銷的是，激進營銷人員不必從客戶口中套取這一類信息，因為他們本身就置身于市場之中。哈利·戴維森公司的克萊德·費思勒和波士頓啤酒公司的創(chuàng)始人吉姆·科赫都表達過類似的看法：“我從來不把營銷人員當作獨立的個體。”科赫，這位于1984年創(chuàng)建了波士頓啤酒公司，并開發(fā)了全國銷量最好的塞繆爾·亞當斯牌淡啤酒的經(jīng)理人道：“大多數(shù)營銷員都是熱情、智慧、有創(chuàng)造力的。他們是商界的精英。我只希望他們真正走進市場，去銷售他們所宣傳的產(chǎn)品。要知道，對于消費者，例如一個在酒吧里喝啤酒的人來說，市場是不存在的。市場的概念只存在于開拓市場以獲利的人那里。對我而言，最真實的，就是啤酒和喝啤酒的人。對于一個喝酒的人來說，所有的廣告都不如酒吧侍者的建議更有力。如果侍者說：‘想聽我的建議嗎？來杯塞繆爾·亞當斯吧。這種酒，棒極了！’這一句話的效果就勝過了價值5億的廣告。”

激進營銷人員更注重發(fā)展而不是獲取利潤

激進營銷人員是帶著樂觀的設(shè)想進入市場的，即他們相信，自己能夠而且一定能夠創(chuàng)造并獲得更高的價值。失敗不在他們考慮范圍之內(nèi)。

傳統(tǒng)營銷計劃制定的基礎(chǔ)是市場調(diào)查、人口統(tǒng)計、統(tǒng)計分析、市場劃分、確定的目標人群等。通常，這種市場調(diào)查是由外部的咨詢公司組織的。因為無法將調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果放回相關(guān)環(huán)境驗證，所以造成產(chǎn)品同消費者或多或少都是疏離的。激進營銷人員則不一樣，吉姆·科赫和克萊·馬賽爾對他們的產(chǎn)品抱有極大的信心：塞繆爾·亞當斯是口感好、質(zhì)量好的啤酒；艾姆斯是寵物最佳健康食品。他們對自己的產(chǎn)品總是很有信心，因此失敗不在他們考慮范圍之內(nèi)。大多數(shù)情況下，這些激進營銷人員、未來的企業(yè)家們創(chuàng)業(yè)的起點只是一個偶然的想法。但是他們很快認識到：創(chuàng)辦一個企業(yè)需要一個長期過程；企業(yè)的發(fā)展比獲利本身更為重要。

1984年，科赫曾帶著瓶裝的塞繆爾·亞當斯啤酒，穿梭于一個酒吧，試圖引起酒吧侍者對該產(chǎn)品的興趣。當時，他的目標是：在3至5年的時間內(nèi)售出5000桶啤酒，這稍稍高于安休斯·布希1小時的產(chǎn)量。科赫的發(fā)展計劃是長期的，他也決定一直堅持下去。

激進營銷這種走進市場的方法，同傳統(tǒng)營銷分析市場調(diào)查的方法并不矛盾。事實上，很多激進營銷人員具有很強的分析能力。在營銷發(fā)展史上，普羅維登金融公司的梅特就是第一次利用分析個人行為信息，來開發(fā)一對一的金融營銷項目。激進營銷的這種市場觀點反對的是利用膚淺的統(tǒng)計分析不準確地定義市場，從而錯誤地判斷消費者和產(chǎn)品銷售。

激進營銷人員對一個想法的堅持要更為持久。因為，雖然激進營銷人員同傳統(tǒng)職業(yè)營銷人員一樣，面臨成功的壓力，但是他們對成功的詮釋是不一樣的。比起以往的任何時候，今年的職業(yè)營銷人員應(yīng)該更加強烈地認識到，獲取正確信息是至關(guān)重要的。否則，一種錯誤決策出現(xiàn)5秒鐘，就會受到攻擊。他們發(fā)現(xiàn)，市場份額變得很不穩(wěn)定，消費者經(jīng)常受到降價和促銷的吸引，而不是忠誠地信任某一特定品牌，做固定的消費者。

傳統(tǒng)營銷人員對于產(chǎn)品投入的情感很少，相對而言，激進營銷人員對產(chǎn)品則有著令人震驚的理解。例如，全國籃球協(xié)會的戴維·斯特恩就能夠?qū)η蜿牭母鞣N紛亂現(xiàn)象泰然處之，無論是丹尼斯·羅德曼的古怪，拉特利爾·斯普威爾的暴烈，還是諸如拉里·波德、魔術(shù)師約翰遜甚至邁克爾·喬丹一類明星的退役。他認識到，產(chǎn)品，即籃球這項運動，盡管不斷變化，而且總是有賴于運動員的特性和才能，但是它本身就是力量的源泉。NBA的投資基礎(chǔ)是出于對籃球這項運動的長遠發(fā)展和信心，而不只因為某個運動員或某個職業(yè)球隊。

這樣的長期投入通常非常重視質(zhì)量和客戶服務(wù)。每開發(fā)一個新客戶，EMC電腦公司都會免費啟動它價值數(shù)百萬的計算機監(jiān)測系統(tǒng)，長達數(shù)月。并且，還會向客戶派遣幾十位工程人員，以確保系統(tǒng)正常工作。如果維珍大西洋航空公司的一架飛機晚點，那么數(shù)小時后，當飛機到達倫敦希思羅國際機場時，公司的主席-理查德·布萊森很有可能會等候在機場出口處，親自為晚點帶來的不便向用戶致歉，并贈送下次航班的機票，或簽發(fā)一張本航空公司任意航班的免費機票作為補償。

激進營銷人員一般都資金有限

激進營銷人員手中能夠運用的市場預算要遠遠低于市場平均水平。資金緊張使激進營銷人員目標集中，并且更樂于嘗試新的營銷方法，突破原有的營銷觀念。在這種思維方式上，傳統(tǒng)營銷人員很難匹敵。傳統(tǒng)營銷針對的是大范圍的群體市場，這個市場有向疲軟發(fā)展的趨勢。并且，傳統(tǒng)營銷采用的合作式經(jīng)營結(jié)構(gòu)，官僚作風嚴重，缺乏彈性，會抑制創(chuàng)造性思維的發(fā)展，并且限制企業(yè)家的行動。盡管傳統(tǒng)營銷也宣傳強調(diào)“小規(guī)模化”，但是它仍然更強調(diào)數(shù)量，而不是質(zhì)量。傳統(tǒng)營銷組織總是傾向于大規(guī)模化。在一個生產(chǎn)消費品的龐大公司里，可能有數(shù)十個人負責單一品種的牙膏或薯條產(chǎn)品的開發(fā)。在這里，即便是一個低層的營銷主管，都有可能控制高達7，500萬美元的廣告預算。

當科赫剛剛開始推銷塞繆爾·亞當斯牌啤酒時，公司的經(jīng)營狀況還不是很好，他無法負擔廣告所需的資金。事實上，即便是在此后的十年，科赫都沒有設(shè)立營銷部。科赫采用的是完全不同的直接銷售方式。他親自走進酒吧，勸導顧客品嘗他的產(chǎn)品，從而建立了牢固的客戶關(guān)系。大公司通常會花費數(shù)百萬美元做市場調(diào)查和咨詢，哪怕只是為了給產(chǎn)品取一個名字。而科赫只是印制了簡短的說明，親自到酒吧和飯店，在飲酒人中做了民意測驗后，就確定了“塞繆爾·亞當斯”的品牌名稱。

科赫很清楚，在廣告實力方面，他無法同大公司競爭。所以，他主要是在一些雜志和報紙上發(fā)表文章，介紹公司的發(fā)展故事，來建立良好的公眾關(guān)系。沒有廣告預算，科赫就將有限的資金用來進行一種廉價的、針對現(xiàn)場顧客進行的推銷，來吸引客戶的注意。例如，為推銷波士頓啤酒，科赫向各酒吧、飯店推行一種定做的菜單架。飯店將自己的菜單或飲品名稱發(fā)送給波士頓公司。根據(jù)菜單，公司按飯店的要求制作帶有塞繆爾·亞當斯標志的支架狀酒單卡和菜單卡。現(xiàn)在，公司每年生產(chǎn)菜單架達200萬個。

即便是在資金充裕的情況下，激進營銷人員也傾向于采用反傳統(tǒng)的方式思維和行事。例如：在1996年，哈利·戴維森已經(jīng)是盈利頗高的公司。但是它的廣告花銷仍然是零。哈利的理由是：既然摩托車銷路良好，每輛出廠車都已經(jīng)訂出，就沒有必要還在廣告上投資。公司堅信，無需巨額廣告投入，公司仍然能夠在短期內(nèi)保持市場需求。所以，全部資金都重新注入生產(chǎn)領(lǐng)域。

正如前面對典型范例的分析所揭示的，激進營銷決非僅僅是打破常規(guī)，更重要的是自創(chuàng)規(guī)則，即重建新的游戲規(guī)則。有時，甚至是在現(xiàn)有游戲領(lǐng)域重建新的規(guī)則。激進營銷提供的經(jīng)驗是具有普遍性的，它既適用于食物和日用品的營銷，也適用于高等教育和金融服務(wù)業(yè)的銷售，盡管這些公司在風格和資金方面有很多不同。對于那些除了少量啟動資金外只有夢想的小企業(yè)家或?qū)で蟀l(fā)展的小業(yè)主，激進營銷所具有的價值是顯而易見的。

名家導讀：

激進營銷（Radical Marketing），又叫異類營銷（臺灣、香港地區(qū)澤法），按菲利浦·科特勒（Philip Kotler）的評價，“在服務(wù)于市場方面遵循了一套不同的規(guī)則……真正價值在于向傳統(tǒng)營銷者提供指導。如果他們不向激進營銷者學習，就會失去在市場上的立足之地。”也就是說，激進營銷是一種不同于并優(yōu)于傳統(tǒng)營銷的新模式。

“Radical”有“極端的”“根本的”“激進的”等含義。激進營銷究竟“極端”在何處，“激進”在哪里呢？文中已經(jīng)給了很好的回答，按照筆者的理解，激進營銷有3個主要特點：

第一，融入消費者，深切理解消費者。不是從外在角度“二元”地分析消費者，而是作為消費者的一員，不僅在理智上，更要在情感上與消費者相融合。正是由于真切把握了消費者，激進營銷提供給消費者的產(chǎn)品是真正經(jīng)得起長期考驗的。

第二，在資源和費用有限的條件下，用直接有效的方式與消費者建立起長久的合作關(guān)系。不濫用資源“高舉高打”，而是直面?zhèn)€體（非群體）消費者，逐漸滲透。

第三，堅持長期行為，不急功近利。意志力和執(zhí)行力是成功的關(guān)鍵。對于消費者、渠道、以及相關(guān)主體，一次次的拜訪，一遍遍的展示，以水滴石穿之力打開市場。

激進營銷對中國企業(yè)尤其是資源匱乏的中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)者有極大的借鑒意義。一些企業(yè)（如晉江的部分鞋企）采取傳統(tǒng)營銷模式，在短期的轟動和熱鬧之后迅速呈現(xiàn)頹勢。在央視的廣告中，我們可以看到大量拼耗資源但前景并不樂觀的品牌。當然，國內(nèi)近年來也有激進營銷成功的案例。刀郎第一張火爆全國的唱片，既未大搞虛張聲勢的“打榜”、“排名”（這是唱片營銷的套路），也無鋪天蓋地的軟文和廣告，而是主要通過產(chǎn)品本身以及眾多零售終端的反復播放，來蠃得消費者的口啤。

《激進營銷》一書的兩位作者，一位是管理咨詢專家，一位是商業(yè)記者，他們實感好，敏銳，沒有學究氣。如果非要將激進營銷歸入理論譜系的話，大體上屬于分眾營銷和關(guān)系營銷的范疇。

施煒，本刊《經(jīng)典導讀》特約點評專家，著名企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷專家，現(xiàn)任北京華夏基石管理咨詢集團合伙人，中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師。