麥肯錫：如何有效在中國采購？

麥肯錫建議跨國公司要想與中國的供應商成功合作，需要處理好三個關鍵問題。

而這對于中國企業比照采購方的運作和需求自我完善，很有意義。

機會極為誘人

五年前，自歐洲、北美和日本飛往中國的航班坐滿了銷售經理人員，他們要為產品尋找市場。今天，同樣是這些航班，采購經理和供應鏈經理在人數上已經和銷售經理并駕齊驅。領先的歐洲企業和日本企業紛紛在中國采購零部件和產品，供應發達國家市場，這種熱情比之向中國（世界上增長最快的經濟體之一）銷售零部件和產品毫不遜色。

中國正在迅速崛起為世界的低成本制造中心，這就是吸引國外人員紛紛來華的原因所在。家樂福和沃爾瑪等零售業巨頭正在大舉進入中國，采購從電視機到服裝以及陶器等越來越多的產品，這些產品比發達國家同類產品的售價要低25%～50%。全世界的汽車制造商都在敦促其領先的零部件供應商在中國開展業務，同時自己也在中國采購零部件。高科技、消費電子、零售和某些工業產品等領域的采購，發展速度特別迅猛。在這些行業采購的領先企業較之在發達國家采購組件和最終產品的競爭對手而言，就獲得了成本優勢。

中國采購的潛力令人贊嘆，但問題也不可忽視。這些問題包括：知識產權、海關效率及總部和供應商之間的溝通問題等。據稱，福特2003年在華10億美元零部件的采購目標就未能實現，主要原因是對供應商的評估和建立供應鏈聯系的難度超出了公司的預想。這些障礙雖然難度很大，但仍可以克服。麥肯錫與在華采購的企業在合作中總結出三個必須最先解決的問題，其它問題尚在其次。

克服總部的惰性

在中國采購面臨的最大障礙之一，就是來自總部中層管理人員的抵制，這些人往往見識有限。如果管理人員的業績以存貨周轉量來衡量，那么他們可能會擔心貨源地過遠或不夠穩定而增加存貨，進而增加成本、降低周轉量。同樣，由于物流管理人員的業績以成本節約為考核尺度，他們也會提醒說：供應商距離過遠會增加成本。采購管理人員也會對采購產品的質量亮出紅燈，而產品設計人員、生產主管人員和工廠管理人員也都有自己反對的理由。

管理高層可對企業內部人員講明就里，以此克服抵觸情緒。部分企業管理高層還以支持建立“整體持有成本”模型，說明在華采購的優勢是否大于由此產生的物流成本加大、物流周轉降低和質量風險等不利因素。這種模型演示有利于使企業內部人員接受最終評估結果，也有利于中級管理人員確定采購中出現的跨職能部門問題，包括：如何帶動物流、庫存，以及和營銷部門合力管理延長后的供應鏈。

模型的一般組成要素

評估各項產品在中國的采購總成本，包括：產品出廠成本、包裝成本、庫存對流動資金的影響、運輸成本、稅金、售后服務安排成本、經營許可和品牌建設安排（如果有）。

特殊要素

庫存假設條件需要各項產品都具有以下項目：出廠價格、出口港、目的地港、目的地國分銷中心。運輸成本的計算受運輸量和單位重量的影響很大：需要根據預測運輸量對各類產品逐一設定假設條件。必須進行運輸成本情景預測，以將各種可能的運輸量和運輸方式（海運、空運）考慮進來。海關產品名錄需要精通產品和法律知識，包括優惠出口產品的國產化規定。風險調整需要評估可能出現的問題（如：發貨延誤），發生概率以及潛在成本。

管理高層還必須通過各種方式盡可能減少變革過程中出現的陣痛。某制造類企業就充分利用現有的流程來選擇、認定、（與供應商）談判和管理供應商，而不是在中國單獨設立采購部門，將采購和產品管理人員的權力劃歸給在中國的采購部門。只有在公司習慣了與中國供應商合作后，流程和采購職責才被修改。這一方式，有助于管理人員逐漸掌握采購、物流、供應商選擇和談判等新的管理方法。

企業可重新設計績效激勵機制，將其作為近期可采取的手段，鼓勵采購管理人員從中國采購商品。某零售商就采取“孵化式”激勵手段，按照在中國的采購額為采購經理提供相應的獎勵。

加強能力建設

要從中國直接采購，企業必須具備一些基本能力，包括保證：采購質量、做好采購控制（如評估供應商是否具備所需的能力）、在生產前測試產品模型或樣本和評估包裝流程。滿足海關規定和安排貨物發運等物流工作也同樣重要。

在過渡階段，企業可以與其在中國國內的代理（采購和運輸貨物的貿易中介）合作，直到發現并培訓出能夠直接與中國國內供應商打交道的人員。起初，貿易中介只是負責買和賣，因為他們提供的附加值最低。因此，這些貿易中介自然會采取各種手段極力保持現有的地位，聲稱他們比海外管理人員更了解當地業務情況。他們還表示能夠承擔比較繁重的工作，這樣國外公司就不必費心費力搜尋供應商、協商達成交易和建立供應管理所需的基礎架構和組織。最終，代理還會聲稱：他們“會比你們自己做的效果好”。

其實，國外公司自己完全可以做得更好。真正的問題在于選擇在何種情況下借助第三方的力量。如果某公司每年從中國采購的貨物價值超過1億美元，那么在當地設置相關機構負責與供應商直接接洽就能夠省錢，因為直接采購機構的成本只相當于代理費用的1/3或更少。一般來說，應盡可能少利用代理，即使用也應當根據嚴格的標準，但部分代理提供的專業化服務確有可取之處，有必要加以利用：比如，有些代理非常擅長處理易碎材料和各類復雜產品，或者擁有某些產品生產廠家的獨家代理權。此外，采購辦事處始終保持一個穩定的代理商數量有助于推動以市場為主導的創新，有助于提供有關供應商的有價值信息。

建立獨立采購業務的公司應該著力打造領導團隊，必須設置四個重要崗位：采購辦事處負責人、采購和營銷、質量保證和管控及物流。各個崗位理想的人選是要對所在公司、所在行業和中國國內的情況有所了解，而且要精熟普通話。許多企業會發現，這樣完美的人選鳳毛麟角。如果各崗位找不到具備所有必需條件的人選，就有必要把局部具備這些條件的幾個人團結起來，組成一個崗位團隊。

著重關注細節

直接采購是一項復雜的工作，牽涉到許多具體的決策——從供應商選擇到生產管理、質量監控、存貨管理和物流，不一而足。企業對供應商的監控需要付出比預期更多的努力：從預期的交貨日期，到核對供應商按時收到原材料和供應商在產品出貨前實現各階段性成果，也就是說你必須得在當地有人才行。如果不嚴厲監督，供應商達不到階段性目標時也未能迅速采取行動，企業就會面臨交貨延遲的局面。在中國，對各個行業和大多數供應商都應嚴加監控，這在世界其它地區雖然不是不存在，但像中國需要這樣大監控力度的并不多見。在中國采購，突出的一個問題是地理距離問題。企業如果處理不好各種細節問題，就會誘發延遲和成本上升的危險。

擺在眼前的問題是解決母國的領導難題和建立有效的在華采購能力。要解決好這一問題，一種方式是在中國培養更多的采購能力，另一種方式是將整個生產階段后的工作轉移到采購國。處理好這些問題的企業，通過將現有的在華采購業務升級，就可以建立長期的競爭優勢。