如何克服外派難？

雖然制度監管嚴密，終究避免不了一些由“人”引發的特有問題。如今，中遠這樣早已走出國門的大型國企，和很多跨國公司一樣，都正出現經理人拒絕國際化任務的苗頭。因為對于目前中遠的員工來說，被派到國外已不再像幾年前那樣感覺是很榮耀的事情了。

2003年以來，遠洋運輸業日漸復蘇。同時隨著中國境內的效益非常好，中遠員工的工資水平都有大幅度的提高。因此，中遠目前外派經理的工資再也沒有出現過1998年那種高出國內五六倍水平的情況。

馮波覺得：外派工作已經對他的吸引力越來越小了。中國經濟發展速度太快了，無論是工資，還是工作、生活環境，國內都在縮小與發達國家的差距。除非外派到發達國家，收入會更有吸引力，否則可能不會考慮再出去。

于是，中遠海外員工管理辦公室感受到前所未有的壓力。

配偶問題

目前中國企業外派員工，大都去比較落后的國家開發市場，比如：華為、中興的大部分外派員工都在非洲、東南亞、南美洲等發展中國家工作，一年只能回一兩次家。他們一般都沒有帶家屬，這對已婚員工是極大的挑戰。

一項權威調查發現：更加復雜的工作、文化差異、遠離親人的孤獨感，都是外派的障礙。然而，配偶的犧牲，已經成為員工拒絕外派任務的最大理由。

2003年起，中遠允許外派員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。但僅有這些措施或許是不夠的，中遠還可以借鑒一些國外跨國公司的做法。

荷蘭皇家殼牌公司向外派經理的配偶和未婚伴侶提供了職業顧問，創建了一個有著44個中心的信息網絡，為配偶找工作。3M公司向配偶們提供了一些外遷津貼，并且允許身為公司雇員的配偶，以私假形式離職。Sara Lee公司為配偶尋找工作的花費提供了補償。DeloitteTouche公司在其內部網為配偶們提供了一個尋找工作的數據庫。

薪酬問題

1996年前，中遠外派經理的薪酬都是參照外交部駐外使館的工資體系。直到1998年，出于吸引更多優秀干部到海外工作的考慮，中遠才參考跨國公司的做法，按照企業內部機構，設置相應的崗位，確定工資體系，在工資標準上比外交部體系的工資要高一些，并實行了年薪制。

由于海外派遣的吸引力越來越小，2003年中遠迅速做出了反應，實行境外上市公司高管人員認購股權制度，并在發達國家開始實行外派經理工資屬地化試點、家屬子女隨任制度等政策進行激勵。

中遠每年都要調整對外派經理的薪酬政策，人力資源部要通過各種方式和400多位海外派遣經理們溝通。這種溝通非常頻繁，有的時候還要到當地去現場調研，了解當地的工資水平和消費水平。由外派經理帶領人力資源部的薪酬負責人去見當地的咨詢公司，共同完成薪酬政策的修訂。

相比較國外跨國公司，高于85%的美國跨國公司在決定外派經理薪酬時，一般采用資產負債表法。它為使外派經理在東道國的購買力與其在母國的購買力相當或平衡提供了依據。為了平衡國際任職獲得的報酬與母國國內的報酬，跨國公司通常提供額外的薪水，包括：稅收差別調整、住房成本以及基本商品和服務成本。商品和服務包括：食品、娛樂、個人護理、衣著、教育、家庭裝修、運輸以及醫療保健。

除了外派經理的購買力之外，公司還經常向外派經理提供其它一些補貼和資金。

國外服務津貼：跨國公司常提供底薪的10%到20%的津貼，用于補償與海外任職有關的個人與家庭方面的困難。在美國主要的跨國公司中，大約有78%的公司支付這種津貼。

艱苦條件津貼：這是由于高風險或生活區條件艱苦等類原因，而支付給特別困難的工作職位的一筆額外報酬。

安置遷移津貼：根據家庭遷移至國際任職地的基本成本，許多公司在任職開始和結束時提供一筆相當于一個月薪水的費用。

母國度假津貼：為外派經理及其家屬一年一次或兩次的回國提供旅行費用。

關于以上津貼方法，中遠正在實踐與探索中。

歸國問題

外派經理不可能一輩子都在國外工作，因此外派的另一突出障礙，是外派經理的回國后路問題。不同國家對外派經理駐留期限都有要求，中遠的高層在美國的期限是七年，七年后怎么辦？中遠的“海歸”們都說：中國日新月異，企業變化也很快，改制、并購、重組……兩年以后再回來，就覺得很多認識已經落伍了。甚至回國后有的部門可能就不存在了，失業的風險也是有的。有些人還認為國際任職會損害他們在國內的升遷。

外派經理歸國后，至少面臨以下問題：

首先，外派經理必須適應總部新的工作環境和組織文化。這可能導致回國任職后的工作業績低下或工作變動。對北美公司的研究發現：在結束國外任職的管理者中，有25%的人想離開公司；在回國兩年內，流動率竟高達50%。當然，這種現象在中遠還沒有出現，目前中遠海外派遣人員回國后的流失率還不足5%。

但變化，是所有外派經理歸國后都要面對的。馮波回國時，原來的中遠集運已搬到上海，總公司也已經搬到富麗堂皇的遠洋大廈，公司的管理觀念也有很大變化。這種變化既讓馮波興奮，又讓馮波感到一點點不適應，但他從來沒有想過離開中遠。馮波認為自己最熟悉的業務是遠洋業務，而在這個領域里，國內沒有比中遠更好的公司值得他考慮，而且，他還是很喜歡中遠文化的。

其次，外派經理及其家屬必須重新學習與生活在母國文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。這對絕大多數生活在母國的人來說不可思議，但是，許多外派經理的確需要時間來適應基本的生活環境。通常，外派經理自身并未意識到他們回國后，會使用不同的溝通和生活方式。盡管馮波不認為在中遠這個國際化企業，大家在溝通上存在問題，但這種問題在很多公司都普遍存在。（參見本期第104頁“經理人航班”欄目“難以融合的異國文化”部分。）

其實，2001年回國后，馮波也有一段時間是不適應的：覺得國內的軟環境、人的素質還是不行。過馬路的時候，這種感覺就更強烈了。而且馮波發現他周圍的人都有了手機，他們的手機更新速度更快得讓人咋舌。中國人比較喜歡時髦，而智利人比較實用主義。在智利，很少有人有手機，即使有，手機大都很笨重。

人力資源部問題

已經在中遠做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺到這份工作的挑戰。她經常要面對的問題是：如何能根據海外這么多國家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設計在相對概括的體系里，并讓大部分員工認可？

鄧睿瑗面對的挑戰，也是很多中國國際化企業人力資源部共同面臨的。一旦企業做出了到全球舞臺上競爭的選擇時，它就必須想辦法去管理那些來自不同國家的雇員，建立起一套符合國際化要求，具有競爭力，公正規范和科學高效的人力資源平臺，使具有不同文化背景的員工能融合在統一的文化框架下，有效地開展工作。

不同性質類別的公司決定了它所要做的具體準備。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門必須熟悉企業的整體運作，對企業國際化戰略方向有全盤的概念；他們還必須針對海外市場的經營模式與特點進行仔細地分析；并且積極地研究東道國的文化、政治和法律，清楚了解當地的風俗習慣、生活方式、薪資福利標準和工作時間等等。