“股權釋兵權”

黃宏生栽給了“手下”……

2005年3月2日上午，備受關注的黃宏生與創維前執行董事黃培升涉嫌挪用上市公司4800萬港元案在香港開庭，后在香港東區裁判法院提堂時，香港廉政公署加控三項新罪名：兩項串謀偷竊罪和一項串謀詐騙罪。

曾經與黃宏生多次打官司的原創維創業元老、營銷總裁陸強華，被普遍認為是這次揭發黃宏生的幕后“主謀”。果真如此，就是創維在解決創業元老問題上顯然還存在著軟肋。盡管黃宏生從來不承認創維的人才流動頻繁，但是黃學政、褚秀菊、陸強華、楊東文等一批創業元老相繼與黃宏生反目成仇后，黃宏生不得不自食其果。黃宏生和創維似乎從來不缺少精兵強將，但這些人幾乎都是過客。陸強華曾說當年和黃宏生撕破臉皮的一個重要原因，就是“黃宏生不給股權，干下去沒意思！”而財報顯示：黃宏生家族在上市公司中占股達77.45%，其它董事所占股份皆3%以下。股權激勵無疑是黃宏生最需要走出的一步，也是他最難走出的一步。但對元老的歷史貢獻進行股權上的彌補無疑已迫在眉睫。

黃宏生事件再次把企業股權問題推到了臺前。

“興勃衰忽”何其多！

回想當年紅極一時的愛多VCD。1995年，廣東農村青年胡志標憑著先知先覺的市場智慧，引領起一個行業， 產品暢銷，企業高速增長。1998年，他一舉奪得央視標王，被媒體炒紅了半個天。但正當企業紅紅火火的時候，由于胡志標與愛多公司共同出資人陳天南在資產認定上出現矛盾，企業發生內訌而迅速坍塌。愛多是個“其興也勃，其衰也忽”的企業 ，從成長到巔峰，再轟然倒下，前后總共4年時間。細細分析，二人的分歧非常簡單：陳天南認為自己是“愛多”出資人，按出資比例應擁有愛多股份，享有愛多權益；而胡志標認為，你陳天南當時僅出資幾十萬元，現在“愛多”發展到幾十個億，企業是我做起來的，我現在可以加倍還你原始股本，但你絕對不能分我的大“家產”。

當年倪光南院士從聯想憤然出走，四處上訪，雖然最終聯想資助其500萬人民幣以另組公司，但倪光南因此事給聯想的發展帶來了多么巨大的震動。

在現實中，企業原始的出資結構其實就是產權的種子，無論后來果子多少、種樹人付出了多少人力資本，都很難反映到企業的股權結構上。不論國有、民營，這個問題長期以來都很突出。當年的褚時健把很小的玉溪卷煙廠一躍帶領為全國的利稅大戶，但他卻很難合法地擁有企業股權，最終鑄成其人生大錯，而“紅塔山”也很難重現舊日輝煌。

股權與貢獻不匹配終為隱患

放眼望去，幾乎所有處于上升期的中國企業都碰到過或正面臨著大大小小、輕重不一的元老分配難題，而所有的元老問題都難在一點：這顆樹是大家種的，但分配不是大家分。很多企業的股權結構基本上還保持著創業早期那種簡單的出資結構，創業元老們的勞動和人力資本產權并沒有隨著企業的發展而得到股權上的認可。于是企業做到一定階段，原先僵化的股權結構無法得到良性調整時，企業就終有分崩離析的時候。

中國企業發展面臨的最大瓶頸就是始終無法建立股權與貢獻相匹配的企業制度。看過寧靜主演的電視劇《白銀谷》的人都知道，100多年前的山西票號已經建立了初步的股權激勵制度——身股，票號的經營者可以無須出資而憑借自己的經營才能頂到一定的股權，并隨著貢獻的增大還可以增加身股的數額。目前，中國絕大多數企業的股權激勵狀況還遠落后于當年票號的水平！

如果創業元老未能予以合適的安頓，這對企業是很大的隱患。元老很可能居功自傲，山頭林立，矛盾重重，成為企業發展的絆腳石；也可能負氣出走，要么投靠競爭對手，反戈一擊，要么自立門戶，平添競爭對手。一旦企業做大，需要創業元老退出時，大家就會發現能給創業元老順利退出的臺階其實沒有。元老們也會突然覺得一旦退出企業，自己頓時一無所有。

以史為鏡可以知興替

歷代王朝安置開國元老的做法有很多，歸納起來大體有兩種最具典型：一是兔死狗烹、“炮轟功臣樓”，必欲滅之以絕后患；二是動之以利、曉之以情，“杯酒釋兵權”。

朱元璋是一個大殺功臣的典型，僅“胡惟庸案”和“藍玉案”誅殺者加起來就有數萬人。太子有一次問朱元璋：“老爸，你為什么不能發點善心，要這么狠呢？我看著都有些受不了。”朱元璋聽了之后一語不發地走了。第二天，他把一個帶刺的棒子放在地上，讓太子去拿，太子拿也不是，不拿也不是，一副為難痛苦狀。此時，朱元璋開口了：“你小子這次明白了吧，我是在幫你把刺一根根地拔掉。”

另一類的典型是宋太祖趙匡胤。一次他召集禁軍將領石守信、王審琦等武將飲酒。酒席上趙匡胤效兒女情狀，像失戀了一般唉聲嘆氣。眾人問明白了才得知，皇帝擔心他們手握重兵，日后造反。于是，他們告老還鄉，以享天年，并多積金帛田宅以遺子孫。兵權就此被徹底解除。

唐太宗李世民，他打天下要靠尉遲敬德這樣的武將，治理天下要靠魏征這樣的文官，文武功能隨時代變化而有所不同。李世民能開創“貞觀之治”，重要的原因就是他懂得在創業期和成熟期運用不同的人才。那么相對而言，趙匡胤的手段更為和平，通過賜以大量良田美宅，讓人安心退出，避免了日后朱元璋那樣劇烈的高層震蕩。現在，企業安置創業元老，“股權釋兵權”仍不失為一種高明的策略。

股權“換血”求平衡

得利斯董事長鄭和平創業時，有一大批跟隨他打天下的元老，曾占據著企業的重要位置，隨著企業的發展，他們已經落伍了。怎么辦？得利斯于是給創業元老們一個終身董事的名分和優厚的物質待遇，條件是他們必須從一線的重要崗位上退下來，讓外邊招募來的新銳掌權。有人說得利斯這是“讓創業者走開”。當創業者的觀念和知識結構已經滯后時，就應該走開，但他們的走開應該贏得廣泛的尊重。風平浪靜之間，得利斯悄然完成了“換血”。

夏朝嘉曾把禾嘉集團22%的股權一次性轉讓給了和他一起共同創業、同舟共濟的10位元老，以此實現整個禾嘉高層徹底“換血”。其中3位各獲得5%大約價值1億元的股權，夏朝嘉由此催生了三個億萬富翁；還有7位各獲得1%大約價值2000萬元的股權。而分別獲得5%股權的是禾嘉股份（600093.SH，禾嘉集團及其關聯公司持有其60%的股權）總經理袁東疇、禾嘉股份副董事長喻德露、毛競。這三位高管25年前在夏朝嘉創辦街道工廠時就是左臂右膀。其余7人跟隨夏朝嘉至少也超過15年，個個都是為禾嘉集團立下汗馬功勞的老將，其中包括夏朝嘉的兩位姐姐夏朝怡和夏朝銘。這些元老和夏朝嘉一道把禾嘉集團發展到了總資產30多億。然而他們的知識和才能也到了一個難以突破的瓶頸，該退出了。但退出前，必須肯定他們以前的功勞、平衡他們以前的貢獻，他們才容易心甘情愿地退出，股權當然就是最好的平衡辦法了。這也能給后來者帶來希望。

股權激勵后來者

在“股權釋兵權”的同時，夏朝嘉繼續拿出22%的比例以期權形式獎勵企業的骨干管理層。如今，夏朝嘉已經在旗下的禾嘉地產、禾嘉種業、禾嘉園林、禾嘉裝飾等公司開始實施期權計劃，行權有著嚴格的業績要求。規則是：把公司注冊資本的20%作為期權給予高管來行權，由每個公司的總經理提名組建一個團隊來實施，在20%的劃分上還要具體到人，團隊成員達到一定業績的即可行權。當20%的股權用完后，該團隊就持有該公司20%的股權。該團隊分公司總經理把自己的期權行權后才有資格和可能成為集團公司的股東。

夏朝嘉實施管理層股權激勵計劃，主要是要改變企業的家族制和一股獨大局面。夏朝嘉只有一個女兒，大學已經畢業，現在美國留學，目前夏朝嘉還沒有把禾嘉集團的股份分配給女兒。這與盤踞蜀中的富豪劉永好略有不同，劉永好讓女兒在22歲就權傾一方，成為四川南方希望有限公司的董事長和法定代表人。夏氏千金目前僅僅是禾嘉集團在美國的商務代表，夏朝嘉稱自己的女兒能否成為禾嘉集團的統帥，還得看她自己的能力。

修鞋匠出身的南存輝領導的正泰集團是一家不折不扣的家族企業。1984年他和家族成員南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明等四人開始創業。南存輝的股權占60%，其余四人分享剩余的40%。從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將30多家外姓企業納入集團麾下，而掛正泰品牌的產品則達數以千計。到1994年，成員企業已達38家，股東近40名。此時，正泰集團凈資產達5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例則下降到40%。因連續數年的非常規擴張，正泰集團出現了少有的混亂局面，集團構架重組勢在必行。而惟一可取的方案就是“股權釋兵權”，將重疊機構撤銷，將不符合集團發展戰略的分公司領導統統撤換下來，將與集團發展戰略沖突的企業剝離。1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。重組后的正泰集團呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司。其中正泰集團一半的資產集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設備公司中。通過股權激勵，正泰基本走在了健康發展的道路上。南存輝不斷將家族所占股份配送給企業最優秀的人才，正泰的股東由原來的10個增加到現在的100多個，南存輝的股份已下降至僅占20%多。數十位百萬“知本”富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業卻在不斷壯大，正泰目前已成為擁有資產30億元、年銷售額超過100億元、年上繳稅金逾5億元的大型企業集團。

真正找到股權“激勵點”

但也應該看到，正泰的股權激勵尚缺乏制度化、科學化、規范化運作，這也是目前實施股權激勵的中國企業所面臨的又一個通弊。對期股、期權、崗位股、干股、實股等概念和法律地位的混沌和誤用，往往導致很多企業在現實的股權激勵操作方面問題甚多。一般而言，期權、期股往往更適合解決企業未來發展的人才激勵問題，送股和實股則更適合解決企業的歷史貢獻問題。干股操作簡便易行易調整，但對激勵對象的約束性較弱，適合現金流非常好的企業。崗位股則體現根據崗位價值確定股權的精神。更應該看到的是，一般人都簡單地把股權激勵視為長期激勵的一種，其實股權激勵與其它的激勵工具最大的不同，就在于它是一種團隊激勵制度，強調的是個人的待遇應該和整個團隊的績效掛鉤而非只和其本人的績效掛鉤。當我們充分意識到這一點時，就會明白“股權釋兵權”對企業的新老交替有著深遠而微妙的影響。因為當擁有股權的創業元老看到新進的職業經理人動輒拿著幾倍于自己當年的工資時，他或許會意識到新來的人畢竟是為自己這樣一個東家打工而感到些許欣慰。