不要迷信并購

“如果讓一個企業(yè)成功，讓它去并購吧; 同樣，如果讓一個企業(yè)垮掉，也讓它去并購吧!”

目前，中國已經(jīng)成為亞洲第三大并購市場。并購量自1996年以來，以70％的年均綜合增長率不斷增加。但是，華立集團董事長汪力成指出：“并購是把雙刃劍，企業(yè)如果做得好，其發(fā)展之快，非一般的企業(yè)成長模式所能比擬。相反，如果處理不好，你就掉進了真正的陷阱，壓力會越來越大，直至崩潰！”

大多數(shù)并購案以失敗告終

美國麥肯錫公司的調(diào)查證實，以股東財產(chǎn)增值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有23%的并購是成功的，在整合難度大的不相關(guān)領(lǐng)域中的并購成功率僅為8%。美國貝恩公司的調(diào)查顯示，100家進行并購談判和實現(xiàn)并購的企業(yè)中，有20%的企業(yè)由于談判失敗而流產(chǎn);有56%的企業(yè)雖然成功達成了并購協(xié)議，但其后的經(jīng)營整合不僅沒有創(chuàng)造新價值，而且貶損了原有的價值;只有24%的企業(yè)通過并購創(chuàng)造了新價值。

企業(yè)并購后整合管理是并購雙方戰(zhàn)略性資源和能力的轉(zhuǎn)移和運用，是實現(xiàn)并購價值創(chuàng)造的本質(zhì)來源和重要保證。波特對”財富500強”公司的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70％以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。整合管理實務(wù)性非常強，且沒有固定模式可循。企業(yè)并購后整合包括資產(chǎn)剝離和資產(chǎn)重組兩個方面，哪些資產(chǎn)要剝離，哪些資產(chǎn)要轉(zhuǎn)移，人員問題如何處理等都非常棘手，但這些又直接關(guān)系到并購戰(zhàn)略的實現(xiàn)。……