商學院

倫敦商學院

創新從何而來

文/Gary Hamel

盡管，如此多的公司對創新抱有敵意，然而創新是企業的生命線。因為在當今的經濟中，對公司而言經濟環境帶來的挑戰越來越大。好的創意不只是對企業有益，對于增長也至關重要。

許多公司已經到了如果不創新，就不可能提高價格、增加收入，甚至無法顯著降低成本。假如沒有創新驅動，就沒有一項戰略能夠長期地創造財富。在現在的世界上，戰略消亡的速度比以往更快，一家公司如果不能持續獲得新生就會被淘汰;所以，現在的挑戰已經越來越不是你如何才能創造出新的業務，而是如何運用創新來重新塑造公司的核心力量。

換句話說，為了保持企業的活力，你真的不得不經常性地進行創新。對待創新，我們應該像戴明（W. Edwards Deming）那些人對待質量那樣。假如你 40 年前問經理人質量從何而來，他們要么說是來自于生產線終端的監督者，要么來自有能力制作漂亮產品的手藝人。而戴明尋求的是把質量化為無時無刻、無處不在的系統化能力。他要求公司賦予普通員工能夠讓一條價值百萬的生產線停下來的權利。人們當時認為他是傻瓜。

我想，正是這種超越常規的洞見，促成了很多像豐田這樣的成功企業。也就是說，如果企業投資讓每位員工掌握解決問題的技巧，是能產生可觀回報的。如果今天你問人們創新從何而來，人們的回答和當年人們有關質量問題的回答是很相似的。他們要么會說來自于研發，要么會說來自于一位突發奇想并有勇氣與官僚體制斗爭的人。而我認為，真正的回報來自于每時每刻發揮每一位員工的想象力。

一家公司出現了問題，董事會就更換 CEO。太多的公司相信企業只有讓天才來管理才能管理得好。普通員工放棄了他們作為變革動因的責任。由于大多數人都在等待偉大的遠景從上面下達，所以他們的創新沖動處于休眠狀態。

Gary Hamel為倫敦商學院戰略管理客座教授，是戰略和創新

方面的咨詢專家

哈佛商學院

我們如何認識勞務輸出

文/Jim Heskett

我們如何認識勞務輸出？對于這個問題，經濟學、新聞記者和我們其他的人數年來一貫的想法是：發達經濟的條件下，超過 80% 的工作崗位是由服務性行業提供的。那些相對辛苦、危險又乏味的制造業勞動已經一去不復返，大部份這類產業已經輸出到他國。我們正面對新的現實: 正像已經輸出的制造業，服務性行業也在輸出。

眼下很多的說法試圖讓我們相信，那些留下來的就業領域是低薪、不能夠輸出的，如個人服務業中的面對面零售和修理工作。雖然人們強調美國沃爾瑪式的就業方式，卻并未重視在醫療、高科技維護與發展，以及建筑等的高速成長型服務性就業。

就業的數量和質量是經濟增長和生產力的一項功能。如果經濟增長的出現只是粗略的相等于生產力的增長，就業形式不會出現明顯的變化，盡管這些崗位的質量應該提升。未給生產力帶來改變的增長會帶來較多的工作機會，但是就業質量與前相同。相反，有損于生產力的增長可能會增加就業數量而減少工作收入。只有在經濟增長率超過生產力發展時會出現量大而高質的就業。當然，這些關系僅存在于沒有勞動輸出或輸入的封閉、自足的經濟類型。

還有一個觀點，即就業有其內在價值。它讓人們有事干從而遠離煩惱。犯罪率和就業率歷史上就成反比。任何就業的損失，其社會成本往往高于單純收入的損失。但是我們必須勞務輸出以換取更多的就業形式嗎?

Jim Heskett為哈佛商學院管理學教授，北美咨詢公司的顧問

歐洲工商管理學院

全球化企業中的領導力

文/ Gabriel Hawawini

1915年的春天，探險家歐內斯特·沙爾克頓遠征南極的航船被封凍在海水里。在零度以下的天氣里，憑借著僅有的航行設備，他成功地帶領著他的小組穿越800英里極地，還拯救了困在一個荒涼小島上的其他同行。在沙爾克頓先生漫長的探險過程中，他領悟到了一些簡單但持久的領導原則：仔細留意團隊成員的擔憂，靈活性和榜樣的力量。這些道理持久而彌新，它們同樣適用于現在的企業管理中。

研究表明:為了成功，那些有成就的領導者通常會讓積極工作的人圍繞在他們周圍。他們知道營造好的工作氛圍對于凝聚優秀人才的重要性。這往往能夠激發員工創造性、忠誠感，必將在今后的日子為公司帶來無限機會。

全球化的領導者需要改變自身的態度。無論是個人、企業，還是國家，驕傲自大都是一個必須好好面對的挑戰。美國的跨國公司在這方面走在了前頭，他們無論到哪一個國家都會認真地研究當地的各種情況。因此跨國企業的領導者需要把時間花在研究各種市場的獨特性，消費者的意愿上。領導者還需要掌握所在國的語言，了解當地的文化禁忌，盡力融入當地的氛圍。

全球化領導者的另一個特殊挑戰在于，要創造一種兼容外邦并能整個組織中運行的文化。很多跨國公司都極為注重管理層領導力的培養，要求駐外的經理們無論身處何處，都要堅持領導力的一貫風格。

此外，全球化的經驗非常重要。很多絕佳機會并非來自于傳統途徑，不同于慣例的派任會激發出受任者的潛力。例如，一個派駐到中東合資企業里的領導者所面對、處理的各種景況，必然會比留在本土要復雜得多；這對于領導者的領導力的鍛煉大有裨益。

領導者個人對于成功的衡量標準也很重要。很多領導者回首其任職經歷時，他們的感受是，最有意義部分并非是錢或由此進入了上層階級。相反，能夠給他們周圍的人們更為積極影響才是他們的目標。換句話說，成為沙爾克頓那樣的領導者比獲得某種管理技巧更吸引人。

Gabriel Hawawini為歐洲工商管理學院（INSEAD）院長

芝加哥大學

管理層為何回購股票

文/Daniel A. Bens M. H. Franco Wong

20世紀90年代后期，員工股權不斷增加時，許多公司的管理層開始大量回購公司的股票。盡管公司財務的復雜性有時會達到登峰造極的地步，但是精確的財務數據基本簡化為：一家公司的收益和影響公司收益的因素。

管理層很慎重地計算回購公司的股票，因為員工股權、每股稀釋收益和股票回購，要取決于對每股稀釋收益的控制。回購通常被視作有益于公司。然而，以回購作為調整每股稀釋收益的目的對企業的股價并無真正效果。

很多人認為，管理層以回購股票來彌補每股稀釋收益，是對員工股權計劃的回應。管理層承認他們發布和回購股權受潛在每股收益的影響。當收益低于所需要的每股稀釋收益增長率的水平時，管理層就會增加對公司股票的回購。

盡管，股票回購也許能暫時性刺激每股稀釋收益，但是這一舉措并未給股東創造任何價值。為此目的回購自己公司的股票，就像是把你的左邊口袋的錢轉移到你的右口袋。很多經理在乎的只是短期收益，而公司期待的是長期目標。

促使管理層作出股票回購決定的部分原因，是為了財務報告更有吸引力。投資者需要注意管理層回購給經理的每股收益。作為一名管理者，應該意識到這是一個愚蠢的游戲。沒有人從中創造出價值，雖然經理們個個弄出一幅掙了大錢的樣子。

股票市場似乎會通過股價上揚來獎勵那些作出回購股權的人，但那決不僅僅是謀求短期效應的理由。通過回購股票來提高股價是大不同于開發新的資源這類真實價值增值戰略的。

因此，董事會應該把他們的注意力集中在，為什么管理層要進行股權回購，以及弄清楚管理層沒有把時間浪費在買回股票只是為了賬面漂亮上。

Daniel A. Bens M. H. Franco Wong為芝加哥大學商業研

究院的會計學教授