梁昭賢：格蘭仕新政

梁昭賢小傳

1965年出生于順德市桂洲鎮。1987年畢業于華南理工學院，獲得學士學位。同年在香港創立展邦企業有限公司，從事國際貿易業務。1991年加入格蘭仕集團，擔任常務副總經理，負責全面銷售業務管理。1992年，被推選為格蘭仕集團副董事長。2000 年接替父親梁慶德，成為集團執行總裁。

備受全球壓價之苦的格蘭仕，將保持其傳統的 “微波爐”專家形象，還要變臉為“空調王”。

順利接班的格蘭仕少帥梁昭賢對《董事會》雜志高調談其“新政”：未來5到10年內，格蘭仕只做兩件事：一是鞏固全球最大的微波爐生產商的地位；二是向空調業發起沖擊，目標是取得如同微波爐一樣的規模。

少帥的“接位宣言”

梁昭賢在格蘭仕磨礪十載，羽翼已豐，無論是威信還是管理能力，都具有一定的影響。2005年1月，梁昭賢正式接班“德叔”，頻頻舉行發布會宣布其未來戰略。

格蘭仕的戰略目標就是選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值的長線型成熟性產業，迅猛做大做透，成為全球同類最大的專業化制造商。過去10年，格蘭仕只做了一個微波爐產業。目前，格蘭仕年營業額130多億元，已成為全球微波爐市場的壟斷性制造商。它用了12年時間，從一家名不見經傳的民營小企業變為全球微波爐制造業的絕對壟斷者。

“格蘭仕過去10年只做了一個微波爐，并不是我們不愿意追求多個世界第一，而是時機沒有成熟。現在時機到了，我們已經把微波爐行業做到追趕者難望項背，幾乎沒有空間了，才移師做空調，而且要做就做第一。”梁昭賢說，格蘭仕微波爐經過10年的打拼，銷售量超過了眾多世界百年跨國品牌，打造出中國家電業的首個“世界第一”，目前已到打造第二個“世界第一”之時了。因而，在2005年1月，格蘭仕將順德總部的所有空調生產線遷移至中山基地，今后將形成順德造微波爐和小家電、中山造空調的兩大全球制造基地。

2004年，格蘭仕微波爐全球銷量約1800萬臺，內銷500萬臺。按照現有的60條線，24小時運轉，每天至少有超過7萬臺微波爐從格蘭仕輸送到世界各地。然而，即便擁有世界第一的產銷規模和配套能力，其利潤率還不到3個百分點。

梁昭賢透露，對于微波爐產業，一是對其使用價值進行挖掘，同時在光波爐方面創新，繼續鞏固其產業領先地位。并且，格蘭仕今后誓做“空調王”。由于種種原因耽擱了一年多的中山空調基地2005年將投入生產，格蘭仕空調將按照微波爐的發展策略，在整個產業鏈上全面切入、做大做強。“這也是最大限度地壓縮成本，爭取規模和價格優勢的最大空間。”梁昭賢稱。

對于空調業競爭的資本需求，格蘭仕多年積累可以解決相當部分。與此同時，格蘭仕也早已展開了通過實物形式與國際資本合作的營運模式。“比如生產線，國內有企業引進耗資3億元，格蘭仕通過合作模式引進只需幾千萬元。”梁昭賢進一步透露，曾經衡量過“買殼上市”的價格問題，以前5000萬元，現在只需要3000多萬元就可以。但格蘭仕還沒到必須通過上市解決的程度，而且上市實際上是一種成本很高的融資方式，究竟何時進入到操作層面仍需等待時機。

“由于原材料價格不斷漲價、國家外貿政策調整、出口價格走低等因素，家電行業以大吃小、名牌疲軟、抽資轉產、高層動蕩、上市公司業績普遍大幅下滑等現象層出不窮，格蘭仕走的卻是一條優美向上的路線。”格蘭仕執行總裁梁昭賢說。

2004年，格蘭仕微波爐出口量1300萬臺，同比增長30%，占有全球五成市場，“更有意義的是，2004年我們在全球的戰略伙伴已經超過了250家。”

格蘭仕中山空調基地占地面積超過200萬平方米，1月完工的一期工程近50萬平方米。“全球最大空調制造基地”已經形成雛形。

看來，在格蘭仕新政中，“德叔”微波爐和“賢哥”空調，是其前行的兩條腿。

如何面對全球壓價

在2005年的開局里，格蘭仕高調推出高端光波空調，主攻中高端產品，打響了2005年度空調洗牌年的第一炮。也許空調業過去的“價格洗牌”將會升級為“技術洗牌”。

格蘭仕此時大舉進入空調，似乎視“04之災”于無物。2004年，由于原材料暴漲、市場價格一路走低、冷夏困局、庫存之殤，眾多空調企業普遍感到生存危機，甚至導致了不少品牌退出。因而，有人預言今年將會是空調業的洗牌年。

對此，格蘭仕的謀略清晰明朗：像壟斷全球微波爐市場70%一樣壟斷空調的制造。其野心毫不掩飾。而空調與微波爐市場有巨大的差別，這也讓人懷疑格蘭仕是否正在犯一個巨大戰略錯誤。

“空調與微波爐一樣屬于傳統的標準化產業，我們進入的時候，空調仍處于群龍無首、一盤散沙的狀態。絕大多數企業處于廣度發展、組拼裝階段，根本達不到制造和全球制造的水平。沒有規模效應，連基礎的競爭力都沒有。”梁昭賢表示，進入空調行業以來，格蘭仕就不斷地提醒和要求自己必須向“全球制造名牌中心”和“全球研發中心”方向發展。從光波空調的全球銷售形勢來看，“我們的努力已經得到業界的肯定”。

在碰到價格和成本的天花板后，格蘭仕開始打技術牌，甚至開始主動漲價以維持利潤。從10年前引進和模仿日本的技術，到今天被日本、韓國的企業模仿，格蘭仕成功地闖出了一條自主創新之路。“這為我們下一步從產品輸出到技術輸出打下了基礎。因此，我也希望中國家電企業都加快自主創新的步伐。”梁昭賢說。

格蘭仕的未來是全力打造光波空調。其運行軌跡與微波爐如出一轍：先搶國際市場再占國內市場。光波空調是格蘭仕與歐美多位專家合作的成果，具有高效節能、徹底殺菌、美觀時尚三大特點，2003年12月申請了國內專利，2004年3月又申請了國際專利。由于光波空調價格較貴，過去主要投放海外市場，目前主攻國內市場。

梁昭賢努力避免一些中國企業的“全球化陷阱”。例如，長虹因海外銷售商欠款而巨額虧損。因而，格蘭仕十分注重與跨國公司結盟，專注于制造業。

格蘭仕對于海外收購也不看好。原因在于這些合并并沒有對中方帶來大的技術提升，反而帶來了巨額債務，TCL合并湯姆森背上了27億元虧損，而聯想收購IBM后已經增加了10億美元債務，在未來可預期的兩三年里可能每年會繼續產生數億美元虧損，而且收購的同時背上了IBM方面高昂的人員成本。這些成本在格蘭仕看來都是“中國制造”應該避免的。