讀書 推敲“偉大”

“怎樣的董事會才是偉大的董事會”，這是一個引人注目的問題。國際著名SSA高級管理人獵頭公司創始人，現居美國亞利桑那州天堂谷的蘇珊·F·舒爾茨充分利用該公司的特殊渠道，展開了數以百計與“董事會”專題相關的采訪，終于寫出一本30余萬字的《董事會白皮書》來回答這個問題。她希望這本書能夠為高級經理提供創建并維護董事會的十大有效工具，為董事提供如何發揮其最大作用的關鍵信息，為投資者提供評價一個公司是否健康并具有投資價值的一系列主要基準點，并向管理者們清晰地解析什么才是良好的公司治理。

記得《董事會》雜志有句響亮的口號:“偉大的公司需要偉大的董事會”。僅從句子邏輯上看，它的確切含義應當是，一個“已經偉大”的公司有必要將它的董事會變得偉大起來，以便能夠將“偉大”進行到底。這句口號如實地總結了當代中國甚至世界各“偉大”公司的基本經歷，也提示了“偉大”面臨著“弱化”的威脅，因此它需要一個“偉大的董事會”才能繼續維持它的“偉大”。

縱觀《福布斯》排行榜，因為某人的“偉大”觀念甚至思想，或者時代機遇提供的特殊條件而成就“偉大”的公司比比皆是。然而上述“偉大”往往令人遺憾，因為它并非源生于其董事會的偉大，大多數正相反，成功的公司在草創階段甚至一舉成名之刻反而需要某種決策人對同行或民眾“善意的欺騙”甚至“真實的卑鄙”。所以也就帶來以下幾個值得注意的問題:我們衡量“偉大”采取了怎樣的標尺？所謂“偉大”是可以測量的嗎？“成功”與“偉大”之間存在怎樣的本質區別？“偉大的董事會”在“偉大公司”中的真正位置及其作用又是什么？我們如何使一個公司和它的董事會都變得“偉大”起來?

顯然，筆者不認為在中國“偉大的董事會”與“偉大的公司”之間存在必然的因果關系。舒爾茨在她的《董事會白皮書》中也喊出了她的口號:“偉大的董事會意味著偉大的公司”，以竭力表白其中的因果關系，這與“偉大的公司需要偉大的董事會”的基本含義存在因果關系方面的基本區別。對于發達資本主義經濟社會中趨于規范的西方企業來說，舒爾茨的口號具有它的實證基礎。但是，當代中國企業尤其是所謂“偉大公司”仍在盛行著“家長制”的掌門人式管理，最為缺乏的也正是那種能夠稱之為“偉大”，或者說達到“偉大”程度的一個董事會。所以，如今我們傾力所追求的“公司治理”，說白了還是一個關于培育偉大董事會的“補課”。為何如是說？因為其中包含了與如何處理“打江山”與“坐江山”之間關系一樣的簡單道理。

于是，回到“怎樣的董事會才是偉大的董事會”這個問題上來。如果從哲學角度推敲，“偉”是一個說明強度的程度概念，而“大”則是一個說明空間的數量概念。在程度概念上，對于“偉”，人們一般無法依據某個帶有刻度的標準進行具體度量，對“偉”的判斷基本上要靠人的直覺和感受去定性，而不能定量。比如你實際上無法為“偉人”或“偉業”度量，但是你的確會被他們的“偉言”、“偉形”或“偉業”所激動甚至震撼，這種“偉”就是我們通常所欽佩和贊嘆的人格魅力或品牌效應。

與之相比，我們可以按照一定范圍所公認的某一“標準”去度量一個人或公司在水平或業績方面的大與小，也就是說，對于可以度量大小的對象及其度量過程中，操作者并不需要付諸理想、展望、美感甚至責任等主觀意向。但是判斷一件事物“偉”否，卻需要付諸激情、直覺、共鳴甚至敬仰等一系列主觀或主動意志。這也就形成了一種對董事會與管理層兩者有區別的價值判斷要求。反過來，整個社會也將根據同樣的道理分別對主事公司戰略的董事會和主事戰術的管理層提出了不同的責任要求。也就是說，同樣是公司治理，董事會與管理層在立場、角度、內容、方法等方面存在層次上的很大差別，這也是當今中國企業實施公司治理中經常發生混淆、誤解和忽略的地方。不明晰這樣的關鍵問題，成功治理公司、成就偉大公司將事倍功半甚至勞而無功。

我們已經習慣的一句口號是“做強！做大！”它應當是董事會這個領導集體的共同呼聲，卻不應成為董事長的個人意愿。然而，中國企業發展現狀告訴我們，絕大多數現任董事長正在扮演著家長角色，董事會決策制依然名不副實，董事長“決定制”大行其道。董事們并不熟悉也不愿接受“董事長應當是董事會所招募產生”這樣一種當今西方流行的董事會規則。現實情況是，往往先有董事長自己，然后按照個人喜好或關系需要再安排各位董事座次，怎么看都像是梁山聚義的現代版。這類董事會主要考慮的乃是各種入股大戶今后的利益均衡。應當說各位董事都是不同方面的“偉人”，但是，一旦加入“排隊隊、吃果果”這種孩子們似的游戲，大家僅能夠湊合出一個并不規范的名義董事會。這種董事會怎能談得上偉大？如同孫悟空的偉大并不能代表群猴也偉大，更不可能表示花果山也是一座偉大的山。

由于重新引進并詮釋了“偉大”的概念，“董事會首先應當定位為一支戰略性力量”就成為了當今公司治理的要結。由此，公司治理在本質上已經不再是一個簡單的經濟問題，而應當將其視為文化的問題。一貫有人認為經濟務實、文化務虛，由此導引著中國經濟在許多誤區中徘徊著。其實，不論我們談論市場戰略、人才戰略、研發戰略、品牌戰略、合作戰略，甚至表面不敢說出的稱霸雄略，它們能夠成就一個“偉大公司”的關鍵并不首先取決于這些戰略的周密性、隱秘性和預見性，而是在于“一個偉大觀念的突發”。之于董事會就在于是否具有“超人的戰略眼光”。

佛教有一種觀點:發愿越深，心量就越廣，成就就越大。就公司治理而言，這個“發愿”就是董事會具備多深的戰略眼光，即指“偉”的程度以及對“做強”的預期目標，而這個“心量”也就是前面那個“大”的所指。所以站在戰略角度來看，偉大的董事會才會成就偉大的公司。

《董事會白皮書》作者的本意在于提示董事會應當成為公司成功的戰略性力量。然而，因為中西文化背景的不同，導致了中西理論家乃至企業家對戰略與戰術在定義、詮釋和操作等方面均存在較大差異。所以，按照上述對戰略與戰術的解析，本書實際上并沒有談論多少董事會戰略方面關于公司今后如何求“偉”的宏觀問題，反而具體到“戰略性招募、內部人、利益沖突、家族成員、親信關系、報酬、多元化、信息、附加價值和領導”等十個戰術層面有關公司今后如何做“大”的具體的問題。

當然，我們讀這本書不必太現實，不必一個問題接一個問題地對照自己去診斷，因為留著極權主義烙印的中國董事會與高舉自由主義旗幟的西方董事會所處的經濟環境尚存差異。所以，我們只當這本“白皮書”是當代西方“董事會們”對中國企業界一種“善良的民間外交照會”。盡管它目前表現為一種平等對話，但是，身處全球化浪潮，中國企業將不得不踏上“國際化”這個航班。因此，如果不懂其中規則，出局也只是一瞬間無情的事，還談什么“偉大”？