商業銀行業務結構改造與創新

李文波　張　俊

一、商業銀行業務結構改造與創新問題的提出

商業銀行業務結構是指商業銀行在經營過程中各項業務的構成狀況，其主要體現在商業銀行的各項業務收入來源構成結構上。長期以來，傳統的存、貸款業務是我國商業銀行的主要業務，相應地，利差收入便成了我國商業銀行最主要的盈利來源。而以低資本消耗為特征的表外業務，尤其是中間業務收入比重普遍較低。據統計資料顯示，2003年度，我國14家全國性商業銀行的中間業務收入比重只有4.76%。

而與此同時，隨著我國加入WTO，金融業過渡期的結束，我國政府即將在2006年底，取消對外資銀行所有權、經營和設立形式，包括對分支機構和許可證發放進行的限制，允許外資銀行向中國客戶提供人民幣業務，給予外國銀行國民待遇，以及金融體制改革的深入和利率市場化進程的加快，商業銀行依單一收入來源而形成的經營風險和影響收入總量的矛盾日益凸顯，商業銀行加快實施業務結構的戰略調整已刻不容緩。在這種形勢下，我國的商業銀行必須在牢固樹立風險資本和風險資本管理觀念的基礎上，走一條資本節約型的發展新路子，加快業務轉型，大力拓展低資本消耗的非傳統銀行業務（重點是中間業務），積極進行對商業銀行的業務結構進行改造和創新，實現基本贏利模式從存貸款利差占絕對優勢轉向存貸款利差和中間業務并重的軌道上來。

二、商業銀行業務結構改造與創新的必要性

(一)業務結構改造和創新是我國商業銀行適應資本監管約束的需要

中國銀監會成立后，采取了一系列措施，嚴格資本充足率的監管，增加了商業銀行的經營壓力。2004年3月1日銀監會全面借鑒了巴塞爾新資本協議監管框架，頒布實施了新的《商業銀行資本充足率管理辦法》。在資本監管方面加快了與國際接軌的步伐。這些新的資本監管制度的實施，對我國商業銀行的經營和發展產生了重大而深遠的影響，并從監管上推動了我國商業銀行進行業務結構改造和創新的進程：商業銀行業務結構改造和創新就是要徹底改變現有的業務結構狀況，使商業銀行擺脫對貸款收入的嚴重依賴，最終形成商業銀行科學、合理的收入結構。

（二）業務結構改造和創新是商業銀行適應國家宏觀調控的需要

隨著今年國家宏觀調控力度的加大，商業銀行風險防范意識加強，信貸規模得到有效控制，銀根收緊，客觀上也要商業銀行尋找經營模式和增長方式的轉變，走集約化經營之路，提高資金流的利用效率，在支持有效供給的同時，通過發展中間業務，發展非貸款業務來改善商業銀行的收入結構。國家宏觀調控政策既有長期性的目標，也有階段性、結構性的目標，商業銀行要實現收入結構的多元化，就必須根據不同時期國家宏觀調控需要，適時調整經營策略，進行不同的收入結構調整和組合，從而實現與國家宏觀調控的一致性。

（三）業務結構改造和創新是商業銀行提高市場競爭力的需要

首先，商業銀行實行業務結構改造和創新，特別是加快中間業務的發展和創新，可以突破資本充足率、資產負債率、資金來源和信用風險對傳統信貸業務的制約，間接地增加資產負債規模卻不需要等比例增加資本金和資產投入，經營風險也不會成比例增加。其次，商業銀行通過對收入結構進行改造，提高非貸款收入在總收入中的比重，可以使商業銀行逐步減少對存、貸款業務的依賴，使其利潤來源由單一化向多元化轉變，從而增強商業銀行的市場競爭力。

（四）業務結構改造和創新是商業銀行實現安全性、流動性、盈利性統一的需要

商業銀行通過進行業務結構改造和創新，加快非信貸業務發展，實現銀行收入結構改造，能降低信貸資產在總資產中的比重，相應地降低了不良資產的比例，從而增強商業銀行資產的安全性。同時，我國商業銀行負債業務的剛性和資產業務的柔性之間的矛盾，造成了商業銀行資產安全性低、流動性差。商業銀行通過積極發展投資業務、拆借和票據融資業務等變現能力強的非貸款業務，既優化了銀行收入結構，又增強了商業銀行的流動性。

（五）業務結構改造和創新是商業銀行適應客戶金融需求多元化的需要

我國銀行業已基本實現了由賣方市場向買方市場的轉變。客戶不再單獨被動地接受商業銀行自己推出的金融服務產品，而是逐步趨于主動地提出多樣化的金融服務要求。客戶的市場需求是商業銀行實現業務多元化和收入結構多元化的主要推動力。對商業銀行而言，如果僅僅局限于原來單一的、傳統的資產負債業務領域中，不積極推動業務創新，就無法滿足客戶對商業銀行金融服務的數量和質量上提出的多樣化、復雜化和個性化的需要，也就不能適應市場競爭的需要。為了適應客戶多元化的金融服務需求，商業銀行就必須加強與證券公司、保險公司、信托公司和基金公司的合作，突破傳統的資產負債業務領域，不斷進行業務創新，加大對中間業務、債券投資、拆借和票據融資業務領域的拓展，這樣商業銀行在滿足客戶需求的同時，客觀上也促進了自身業務結構的改造和創新。

三、商業銀行業務結構改造與創新的對策建議

（一）轉變觀念，提高認識，實現商業銀行經營戰略的重大調整

當前，許多商業銀行仍把中間業務看成是銀行主營業務的輔助和附屬業務。但是，在我國商業銀行資本充足率普遍不足和國家的宏觀調控將進一步加強而控制貨幣供給的條件下，貸款業務的繼續做大不僅會加大商業銀行的經營風險，還會因為商業銀行的這種單一的業務結構模式而嚴重影響其在未來的競爭力。為此，商業銀行有必要對中間業務進行重新定位，切實轉變經營理念，調整經營戰略；不僅要把發展中間業務作為吸收存款、穩定客戶的一種競爭手段，更要有長遠的戰略眼光，把發展中間業務作為商業銀行新的效益增長點，真正確立中間業務作為三大業務支柱之一的戰略地位。具體要做到：第一，建立和健全中間業務組織體系和工作機制，強化對中間業務的組織管理；第二，加快中間業務的產品創新，努力提高中間業務產品的系統性、針對性和增值性；第三，加大營銷力度，完善營銷模式。

（二）深化銀行改革，健全商業銀行經營管理體系

我國的商業銀行只有打破現行的業務經營模式，構建現代商業銀行經營管理體系，全面推動非貸款業務的加速發展，逐步推進商業銀行業務結構的改造和創新，才能形成貸款利息收入、中間業務收入和其他業務收入“三四三”的業務發展格局和盈利模式。具體要做到：一是完善商業銀行公司治理結構，大力推進各項內部改革，通過建立規范高效的現代金融企業制度，全面提升商業銀行經營管理水平，全力打造現代商業銀行業務結構和盈利模式；二是整合組織機構，再造業務流程。通過對組織機構設置和業務操作流程的重新規劃和設計，優化內部資源配置，加大對非貸款業務在機構、人員、技術、資金等方面的支持力度，推動中間業務收入和其他業務收入比重的迅速提高；三是健全風險管理和內部控制體系，增強對各類業務風險的綜合控制和管理能力，確保中間業務收入和其他業務收入的順利實現；四是建立和完善業績評價和考核激勵體系，在盈利能力的評價中側重對中間業務收入和其他業務收入的考核，促進商業銀行業務結構的優化。

（三）拓展客戶金融代理業務，建立完善的客戶經理制

這要求商業銀行的客戶經理除了向客戶營銷資產、負債業務以外，還要承擔起中間業務營銷任務，實現資產、負債、中間業務捆綁式營銷，向客戶提供一攬子、全方位金融服務，增強客戶經理的綜合營銷能力。商業銀行要充分利用自己在資金、機構、網絡、信息、技術和品牌等方面的優勢，實施一體化營銷策略，實行客戶經理、產品經理和柜面營銷三位一體的營銷模式，采取多層次、全方位、現代化、精細化的營銷手段，推動各類中間業務聯動發展以及中間業務與資產負債業務的良性互動，實現中間業務綜合化經營目標；同時，要進一步完善對客戶經理的考核指標體系，將中間業務指標納入其績效考核體系，充分調動客戶經理營銷中間業務產品的積極性。對某些產品獨特、發展潛力巨大的中間業務如銀行保險業務，商業銀行可以建立起專門的營銷隊伍，配備專職的中間業務客戶經理，集中力量加快這些業務的發展。

（四）加強客戶信息的收集與分析，建立完善的CRM信息系統

商業銀行必須加強客戶信息系統建設和分級管理模式，充分利用商業銀行的科技優勢，采用先進的數據挖掘技術，加強對客戶信息數據的整理與分析，根據“二八定理”的原則，把客戶細分為高端、中端、低端三個層次，對不同層次的客戶提供相應的服務。對于高端客戶，由高級客戶經理、專家負責，為其提供量身定做的高質量的資產管理等精品服務；針對中端客戶，提供大眾化服務，由專家提供各種方案、計劃，幫助客戶進行理財；對于低端客戶，提供便民服務，挖掘科技潛力，盡量利用電子設備、自助設備，為其提供基本的、不占人工的服務。

（五）加強風險管理，確保非貸款業務的健康持續發展

商業銀行必須建立完整、有效的風險管理綜合體系，并將非貸款業務的風險控制納入全行風險管理綜合體系之內，從而全面、有效地控制各類非貸款業務風險。商業銀行主要面臨的信用風險、國家轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險、法律風險和聲譽風險在非貸款業務中均有所體現。因此，商業銀行應根據各類非貸款業務主要面臨的風險類別，確定其風險控制點，提高非貸款業務風險管理的有效性。對結算、代理類中間業務應重點控制其操作性風險，加強對業務流程的制度性建設和操作的規范性管理；對融資性中間業務主要控制市場風險，可以以貸款業務的相應辦法具體實施；對擔保類中間業務主要控制企業信用風險，可以運用保證金存款、抵押品和信用良好企業的保證來實行反擔保；對服務類中間業務主要防范聲譽風險，提高員工綜合素質、信息處理能力及專業化管理和服務水平；對資金交易類業務主要控制金融市場的利率風險和匯率風險，可以運用市場中的避險工具實行風險免疫管理，關鍵是提高交易人員的素質和經驗；對不良資產處置、固定資產租賃等其他類業務，側重防范道德風險，加強員工思想道德教育，提高員工的業務素質和道德水平。