突破股權管理的瓶頸

高小東　文鵬祥　賈葳莉

近年來，為適應國家深化國有企業改革和建立現代企業制度的要求，許多國有大型企業采取主輔分離、輔業改制分流和專業化整合重組等方式，通過吸收其它投資主體，將所屬部分單位改制成為國有（集體）資本控參股公司。改制后的新公司與企業由上下級的行政隸屬關系變為具有股權關系的控參股公司。作為國有特大型企業的長慶石油勘探局近三年來一手抓公司制改造，一手抓對國有和集體股權的管理，通過借鑒和學習國內外公司治理經驗，積極探索有效的股權管理模式，初步建立了股權管理體系，并針對具有代表性的股權管理“瓶頸”問題，研究制定了突破股權管理“瓶頸”的可行對策，取得了良好成效。

從建立股權管理體系起步

長慶局股權管理工作起步于２００１年，經過不斷實踐和探索，從六個方面構建起了企業股權管理體系。

第一，加強組織建設，逐步形成了股權管理組織體系。建立股權管理組織機構是有效開展股權管理的基本保證。通過幾年努力，初步建立了股權決策、決策支持、決策執行、日常管理與股權監管等多層次的組織體系。明確了局務會作為股權管理的最高決策機構。成立了股權管理委員會，作為股權決策的支持機構，為股權決策提供支持。股權管理委員會下設辦公室作為股權日常管理部門，主要負責企業股權和股權代表（包括企業所委派的股東代表，推薦出任的董事、監事）的日常管理，對所投資公司議案提出初步審查意見，提交局務會或股權管理委員會研究；……