責任成本在高校后勤成本管理中的應用

王平平　劉玉香

一、當前高校后勤成本管理的現狀

１、運用交易成本分析后勤社會化的成因。交易成本理論是指在與他人打交道的過程中，設法防范以保護自己的利益不受損害而支付的費用。當由一個“權威”來組織資源的配置所花費的成本支出較低時，就傾向于成立一個組織由“權威”來調配資源，或者在組織原來基礎上擴展自身功能及范圍，進行“內部化”。反之，如果資源能夠由市場機制高效率地組織、分配，市場機制就顯得比“權威”更加能夠節約交易成本，這時組織就應該直接從外部獲取社會服務。在計劃經濟條件下，高校后勤服務市場基本上不存在，學校和各種服務機構間的交易是十分困難的，學校從社會上獲取服務的交易成本相當高。在這種情況下，學校就必須采取措施建立維持師生員工學習、工作需要的服務機構，從理發店到醫院、食堂等服務項目一應俱全，全部納入組織內，以較低的協調成本來代替高昂的交易成本。隨著計劃經濟體制的瓦解和市場經濟體制的建立，高校辦社會從利弊上來說又發生了變化。宏觀上，市場交易方式得到了確立，價格作為市場信號準確的反映供給和需求：微觀上，學校通過市場交易獲得相應的服務變得很容易，交易成本也將大大減低。誠然，分工和協調可以提高效率，但是高校自己辦后勤顯然不具備這兩個條件。隨著市場的成熟和發展，這種低效率成本加上組織內的協調成本已經超過了不斷下降的交易成本。因此，高校后勤社會化改革是高校后勤內在發展規律的需求。

高校后勤工作的社會化，其宗旨就是要將后勤運作的管理體制和模式，通過一系列改革從高校中規范分離，讓學校在后勤社會化改革中擺脫沉重的人員負擔和龐大的費用開支，集中精力抓教學、搞科研，提高辦學質量并得到可持續發展。

２、當前高校后勤社會化過程中成本管理情況分析。從后勤成本管理的現狀來看，不同社會化程度的后勤實體，其成本管理的現狀各不相同。總體來說，越是社會化程度高的高校，其成本的核算和管理水平越高。但是，從總體來看，高校后勤實體因基礎工作比較薄弱，員工成本意識淡泊，后勤成本管理的水平不高，成本核算的各項基礎工作比較落后。很少有后勤單位制定各項材料的消耗定額，并將各項材料消耗指標層層落實到各部門，使各部門的管理人員和職工都參與成本費用的管理，甚至有的單位材料的各項原始記錄也不健全。更不要說建立存貨管理制度，和與管理制度相適應的成本監督檢查系統，對各部門成本核算情況及時監督檢查，定期考核，與職工收入掛鉤，使各項成本管理工作落到實處了。落后的成本管理工作直接影響高校后勤社會化改革的進程。因此，要建立科學的成本費用管理機制和成本監督檢查系統，其中，在高校后勤成本管理中推行責任成本顯得尤為可行和迫切。

二、責任成本在高校后勤成本管理中的運用模式

１、推行內部預算，確定目標成本。這是成本控制的關鍵環節。目標成本是個綜合控制指標，它是受利潤和市場接受價制約的。高校后勤的內部預算是依據本校的工、料、機定額和相應的費用、費率標準以及組織過程設計和設計文件編制的用以控制物料成本的經濟技術文件，是真實預測和控制成本的有效途徑。內部責任預算原則上一般應控制在物料的中標價之內。其編制方法是：根據物料投標的中標價，扣除經測算應實現的利潤和各項應上繳的費用后，采用“倒算法”，測算出目標責任成本額度。在內部預算的編制過程中，有關部門要進行充分的市場調查，并要有一定的參照系（如行業標準），力求使內部預算切合實際，并符合“先進合理、效益最大化”的要求。目標責任成本一經確定，一般不做人為變動。

２、分解可控成本，形成責任共同體。經過編制內部責任預算，在目標責任成本的控制下，按照可控性原則及“誰負責、誰承擔”的原則，將目標成本按責任單位和施工工序逐級予以細化分解，層層簽訂責任協議并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，從而形成一套自上而下的層層分解和自下而上的層層保證的縱橫交錯的成本分解控制體系。

３、嚴格考核獎懲，實行成本否決。嚴格的獎懲兌現才能保證成本控制的有效性。根據材料的各項原始記錄，按月、按季定期對責任單位進行定期考核，并與相關責任人員的收入掛鉤。具體而言，凡是超過下達的責任成本部分，一律由責任單位自行解決，實行全部成本否決。使各部門的管理人員和職工都參與成本費用的管理，做到使每個人在成本費用管理中既有壓力和責任，又有一定的權利和利益。

三、責任成本在后勤管理中的應用

當前高校食堂面臨的問題比較突出，主要集中在兩個方面：其一，是社會經濟環境變化所帶來的社會物資（油、汽、電、原材料）全面上漲，高校食堂物資采購工作完全市場化同高校食堂伙食供應價格政府不可變動化，而導致食堂經營難以為繼，不少高校食堂都出現了虧損局面。其二，是高校伙食工作者日益面臨的物價上漲、食品安全、經濟壓力和承擔維護高校穩定的重大責任與政府管理部門、學校、師生市場化意識淡漠、對伙食改革認識存在誤區等方面之間的矛盾。

責任成本管理必須有正確的成本決策和成本規劃，在此基礎上編制預算，落實成本總目標，實施全面成本控制，為實現成本總目標，按責任會計制度的要求，要按內部各業務單位的職能劃分若干個成本責任中心，明確其責任目標和權責范圍，按照責任預算，加以實施。具體方法步驟如下：

１、建立責任中心。食堂內部按業務或職能的不同，劃分若干個責任中心，如食堂設備管理部門、物料管理部門、人員管理等單位部門。劃分的原則：一有相對的經濟獨立核算和承擔成本責任；二是要與食堂原有的組織機構相一致。對于較低層次的組織凡符合上述原則的也可以建立責任中心，責任中心對后勤公司負全部責任。

２、編制責任成本預算，落實責任指標。責任成本預算是各個成本中心努力的目標，同時也是對其進行考評和獎懲的依據。編制責任成本預算應以成本預算為依據，然后再采用一定的方法將其按各個成本中心進行分解、落實。

３、責任成本預算執行過程的控制。由于責任成本預算從大類上劃分，可以分為部門采購的責任成本預算和部門管理的責任成本預算，采購部門對責任成本預算執行過程的控制主要是控制食堂采購發生的費用，管理部門對責任成本預算執行過程的控制，則是通過對食堂涉及的設備、人員等要素的后勤管理控制來實現。

４、責任成本的考評。由于食堂的業績考核既有成本上的考核，又要保證質量，維護學生的基本功益。因此對每個責任中心的考核也要充分考慮這一特殊性。責任考核的一般依據有：標準成本、變動成本、加成成本。對食堂而言，顯然不能生硬的套用某個模型進行考核。對此，對食堂責任中心的考核，應該把安全放在第一位，也就是要強調把學生和教職工的就餐安全放在首位，在保證無安全事故的基礎上，對各責任中心進行成本的考核。基本原則是對照預算成本進行分析。具體步驟：①確認差異。②查明原因。③追蹤責任。最終明確其完成工作成績的優劣，確定其獲得利益的多少。總之，對于能很好完成責任成本預算，其實際成本低于責任成本的，以其對企業降低成本于提高企業經濟效益作了貢獻，可按規定給予相應的獎勵。

責任成本對于高校后勤集團的成本控制、績效評估和提高員工積極性作用顯著，建立起一套行之有效的嚴密的責任成本管理體系，將對高校后勤的成本管理起到積極的作用。

（作者單位：四川大學工商管理學院西南財經大學）