打造以“和”為基石的接力文化

我們正處在激烈競爭的年代，經濟全球化和技術一體化以及組織模式趨同化的現實，逐漸使企業保持競爭優勢的“有形”物質力量變得相對脆弱，而那些無法觸摸到的“無形”力量卻在日益強化。未來的競爭越來越上升為文化力的競爭。在企業中加強企業文化建設，用文化力來贏得未來已顯得日益重要。自1999年以來，我們北方重工集團領導班子對公司近半個世紀以來積淀的深厚文化底蘊進行提煉和凝結，并形成了以“和”為基石的北重文化，提煉出企業宗旨、企業精神、企業目標、企業價值觀、企業作風等，在企業經營發展中發揮了重要作用，推動北方重工一步步走出了困境。

廠和萬事興的北方重工文化

“和”是中國優秀文化傳統的基本范疇之一。中國企業文化的建設，必須繼承和發揚這一民族優秀文化傳統。中國企業貢獻給世界人民的，不應該僅僅是高品質的產品與服務，更應該是其背后博大精深的、以中華“和”文化為主旨的現代企業精神。“和”文化是中國傳統文化的核心，也是當代先進文化的重要組成部分。放之于全世界，“和平與發展”是當代的主題；放之于本民族，“和平崛起”是中國新世紀的發展道路；放之于一區域，“祥和與安定”是社會前進的根本前提；放之于單位、個人，“禮之用，和為貴”則上升到思想高度，成為人們行為的根本準則。“和”文化作為為人之道、處事之道、交往之道、執政之道、外交之道、經商之道，對于構建和諧企業，尤其是構建和諧社會，都具有深遠的意義與現實價值。

我們北方重工集團倡導的“和”文化，不僅繼承了中華民族的優良傳統，而且是集團公司50年建設、改革、發展經驗與教訓的經典總結，不僅順應了企業發展的經濟規律，而且體現了社會進步的時代要求；不僅體現了黨的先進文化的要求，而且與“以人為本”的科學發展觀及構建和諧社會的價值核心高度一致。

“和”文化有三層意思，即和諧、整合、核心競爭力。

和諧，是事物在自然界和人類社會存在的“黃金法則”。科學研究發現，物體(或生物)的外形構造符合“黃金分割”定律時，感覺最舒適、最美麗、最和諧。和諧，對于企業而言，蘊涵著和以處眾、和衷共濟、政通人和、內和外順、和氣生財等深刻的處世哲學和經營理念，是企業在日趨激烈的全球化市場競爭態勢下生存發展的黃金分割點，它能使企業外圓內方，保持團結、穩定、向上的局面，獲得持久的成功。

整合，是指整頓和聚合。就是根據形勢的發展，對企業的組織、機構、人員、產品、業務流程等各種要素進行優化、組合、配置，最大限度地盤活資源，發揮效能，使企業運轉高效、快捷、通暢、經濟、人盡其才、物盡其用，形成推動企業快速發展的巨大合力。整合是一個動態發展的過程，只有起點，沒有終點，貫穿于企業發展的始終，是企業應對市場競爭進行自我完善和調整的重要途徑和有效手段。

恩格斯指出：“歷史總是從單個意志的沖突中產生出來的，而每個意志對合力都有所貢獻。”物理學原理和生活常識告訴我們，當幾個分力方向一致時，所產生的合力力最大。

核心競爭力，是指通過企業文化，把核心技術、核心產品、核心設備、核心人才和制度、管理、運行方式等硬件、軟件資源，進行優化和整合，產生本企業獨具的、其它企業模仿不到或難以模仿、學不來的強大市場競爭能力，是推動企業持續發展的源動力。

從和諧到整合，再到核心競爭力，是一個連續不斷、持續深化、逐層遞進的過程。和諧是整合的基礎、前提；整合是和諧的反映、表現，是核心競爭力的過程和手段；核心競爭力是和諧與整合的目的和歸宿。

和諧——整合——核心競爭力，三者相互作用，螺旋式推進，構成了核心價值觀“和”的內涵。在此基礎上，我們研究探索出了符合集團公司實際的科學發展模式，即“集團化管理、市場化運作、專業化經營、規模化發展”。發展模式是我們堅持以“和”為基石的企業文化的一個集體智慧的結晶，是“和”文化指導生產經營的一個具體操作方式。我們必須在實踐中不斷改進和完善，以加快集團公司跨越式發展的步伐。

“和”為基石的文化，是從北方重工發展歷史中正反方面經驗與教訓中得出來的。在50年的歷程中，曾經不只一次造成了“和”思想的錯位和缺失，從而使我們心不和、力不合，缺少力的傳承，貽誤了不少發展良機。改革開放后，假如我們的軋鋼生產線依然生產，假如我們的摩托車堅持奔跑，假如我們的“三車一站”做大做強，假如我們的火車軸在立項后一年就投產……我們一定會發展得更好。從表面上看，是受管理、制度、資金等方面制約的問題，但深入地分析就會發現，是經營思想和經營哲學缺位的結果，是沒有和眾人之心、合各方之力，沒有形成核心競爭力，更沒有接力經營的結果。在去年北方重工50周年大慶期間，有些老同志深有感慨地說：“要是我們過去一屆一屆接著干下去不中斷就好了！”歷史沒有“假如”，但從歷史的經驗與教訓中化育而成的以“和”為基石的接力棒文化，我們卻必須發揚光大。

文化接力才能持續發展

堅持實踐“和”文化，不僅在于同一屆班子成員之間、同一代員工之間和同級部門之間的和，而且還在于上屆班子與下屆班子之間、上代人與下代人之間、上級部門與下級部門之間的和，尤其是在屆別與代際之間，不能搞下屆否定上屆、后任否定前任、一代否定一代的斷代（屆）文化。而是必須堅持“長征接力有來人”，在正確發展戰略的指導下，既繼承又創新，積累一代一代之功，聚合一屆一屆之力，推動企業持續健康發展。所以和文化又在一定意義上是接力文化。企業競爭猶如接力賽跑，要持續發展不僅在于贏得某一個或幾個回合的勝利或成功，而且還在于通過文化力、經營力的傳遞，創造持續成功，才能有百年基業的輝煌。

企業經營與接力比賽一樣，都是團體項目，是團隊作戰，最講團隊精神。一榮俱榮，一損俱損，盡全力競賽者必將是獎臺上的獲獎者，最終實現團隊內部共贏。比賽就要有強烈的競爭意識，同時必須遵守相應的規則。重要的是學會突破自我，戰勝自我，超越自我，遵循物競天擇、優勝劣汰的競爭法則。

力的有機合成大于力的簡單疊加，即方向一致的合力大于個力之和。個人價值實現要以團隊價值實現為平臺，對團隊價值實現具有重要的推動作用。團隊之間既是競爭的過程，也是相互學習、共同提高的過程，最終實現外部共贏。要想在接力賽中獲得勝利必須要有豁達胸襟、堅強意志、追求卓越的內在氣質；要有團隊意識、人梯精神、理性超越、完美對接的精神動力；要有傳承歷史、立足實現、開創未來的階段性與連續性的有機統一；要有優秀的隊員、卓越的教練和良好的競技氛圍。

如果企業發展過程是接力賽，那么文化就是接力棒，丟掉了接力棒，便會使文化傳承發生錯位、異變，容易變成力的簡單疊加，甚至變成力的內耗、中斷。

對于企業來說，也許我們無法每一棒都領先對手，但可以通過對節奏和傳承的把握，穩步跑下去，并不斷尋找機會。企業要永續發展、基業長青，必須正確處理好經營發展接力的問題。特別是國有企業的領導班子實行任期制，更要注意不要后任否定前任。不要一個人上臺，就把前任的一切影響都消除掉，割裂企業發展的歷史。一個企業要健康發展，就像我們在運動會上跑四百米接力賽，你跑一百米，我接著跑一百米，他又接著跑一百米，他再接著跑一百米，大家都跑好自己的一百米，這個四百米的冠軍才能得到。

接力賽，實質上就是要求企業發展不僅要有階段性，更要注意保持連續性。持續性對于任何一個企業來講都是非常重要的。如果連續性不好，就難以建立起長效機制來，就肯定會影響發展的可持續性。為了保持工作的連續性，一是要保持基本思路和發展目標的連續性。要承先啟后地制定發展目標和戰略，一環扣一環，一步一個腳印地推動企業前進。當然，我們要辯證地看問題，保持連續性不等于墨守成規，一成不變是會阻礙發展的。保持連續性，就是堅持發展的持續性，必須在原來基本思路和發展目標的基礎上，根據新形勢、新任務的要求，不斷開拓創新，就像我們經歷過的發展過程一樣，環環相扣地制定新的戰略，提出更高的目標來推動發展。二是要進一步總結和運用過去的成功做法和經驗。

如果把“和”、“合”、“核”比作文化在橫剖面上的展開，那么“接力”文化就是向縱剖面或縱深的牽引，由此形成文化上橫向到邊、縱向到底的立體之網，從而為企業提供強大的精神動力。北方重工集團過去曾有過一定的優勢和機會，但我們沒有抓住機會努力實現1+1>2，與對手比我們落后了，與我們的整個發展歷程比，我們前進的步子太慢了。這正是“居危思進，慢進即退”發展理念得到普遍認同的歷史原因。我們再也不能不認真總結經驗教訓，再也不能錯過接好棒、跑好棒、交好棒的機會了。接好棒是企業發展的基礎，跑好棒是企業前進的過程，交好棒是實現企業階段性目標的必然要求。

那么怎樣才能參加好文化、經營的接力賽呢?

在和、合、核中接力 在接力中和、合、核

交好棒、接好棒、跑好棒，要求我們發揚快捷嚴謹、團隊協作的企業作風。建設“和”“合”“核”文化，遵循接力賽定律，當前最緊要的的工作是切實加強團隊建設，盡快形成企業發展的合力。舉個簡單的例子：如果有一車沙子從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成凝固成塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而順利完成既定目標。沙子需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補。有了沙子等基本要素，是否就一定是混凝土呢?沒有水，沒有攪拌，也不行。混凝土中的水就是一種良好的團隊氛圍、團結信任、積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

接好棒、跑好棒、交好棒要求我們不斷發揚超越自我，爭創一流的企業精神，努力實現1+1>2，在市場競爭中永立潮頭。

接好棒、跑好棒、交好棒，關鍵在于形成合力。要大力弘揚前人栽樹后人也栽樹的精神，多做栽樹人，不怕乘涼人。

接好棒、跑好棒、交好棒，必須選好教練、當好教練、選好隊員、當好隊員，營造良好的競技氛圍。好的教練就是好的領導班子，這是企業特別是國有企業長久發展的關鍵；好的隊員就是好的職工隊伍，這是企業永續前進的基礎；良好的競技氛圍就是好的制度、好的機制、好的文化，是企業文化和企業現實的完美統一。

當前，要堅決反對看上卡下、自己胡不了也不讓別人胡的麻將文化。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

要堅決剔除“寧為雞首、不為鳳尾”的思想。中國是從一個半殖民地半封建社會過渡過來的，小農意識影響還根深蒂固。俗話說：“中國人一個人是龍，兩個人是蟲”，“勝兩人易，斗一人難”。放眼世界，微軟公司僅僅經營計算機操作系統，卻在20年間發展成為世界上最大、最好的軟件公司。中國為什么沒有起來一個如此大型的軟件公司?但是要說小公司，中國不少，搞GPS上千家，搞數據庫上千家，但是做大的極少。這是為什么?這跟我們的理念和思維方式有關。這種“寧為雞首、不為鳳尾”的雞頭文化使每個人都想當頭，缺乏真誠合作的精神，內耗、內訌，所以做不大。微軟的成功并非蓋茨一個人，還有一個鮑爾默。中國如果有一個鮑爾默這樣的人，可能早跑掉了，因為他會想：我干一個公司也許比現在的更大。鮑爾默的管理才能和藝術，與蓋茨的經營和技術路線結合起來，兩者成了倍乘關系，如果分開，誰也不行。

所以，包括北重集團在內的中央企業只要克服不同程度的小農意識，消除雞頭文化，以“接力賽”定律為指導，發展健康向上、朝氣蓬勃的企業文化，以和同心、以合聚力、以核創業，形成強大的內部合力，凝聚內部資源，吸附外部資源，就一定能夠做大、做強，實現超常規、跨越式發展，永立潮頭、基業常青！

(作者系北方重工集團黨委書記、董事長)

(責任編輯：羅志榮)