如何從Ａ到＋Ａ

管理大師柯林斯訪談錄

僅僅優(yōu)秀是不夠的，只有實(shí)現(xiàn)卓越才能突破歷史，登上勝利更高蜂。

一部顛覆諸多管理思維的吉姆·柯林斯的力作《從A到+A》，問世至今已經(jīng)3年了依舊火熱朝天，全球銷量估計(jì)超過4500萬(wàn)冊(cè)，成為歷史上最暢銷的管理書之一。而他另一本更早期的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》，也同樣被視為管理經(jīng)典。

這位與眾不同的管理大師對(duì)此卻非常低調(diào)、冷靜而內(nèi)斂。他一直過著隱居般的生活，在家鄉(xiāng)科羅拉多州潛心研究，并行走窮山絕壁，從事他最愛的活動(dòng)——攀巖。

《從A到+A》出爐以來(lái)，世界發(fā)生了巨大變化，柯林斯是否對(duì)此有新的詮釋?劇變環(huán)境中要如何扮演“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”?柯林斯對(duì)個(gè)人生涯又該如何“從A到+A”提出建議?帶著這些問題，記者對(duì)他進(jìn)行了訪談。

問：《從A到+A》出版后，3年來(lái)全球變化劇烈，你是否有新觀點(diǎn)?

答：首先，在書里提到的幾點(diǎn)原則到現(xiàn)在還是很重要，而且我相信未來(lái)也會(huì)很重要，這些概念可以超越時(shí)代。然而，身處愈來(lái)愈多變的世界，我們碰上另一個(gè)問題：在嚴(yán)苛、難以預(yù)測(cè)的環(huán)境下，為什么有些領(lǐng)導(dǎo)人可以成功，有些卻不能?

在前一個(gè)世紀(jì)，外在環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，有如站在一萬(wàn)英尺的山上。今天，我們的位置更高，不受控制的風(fēng)暴和事件更難預(yù)測(cè)、更快速、也更嚴(yán)苛。如果你在圣母峰15000尺處碰到暴風(fēng)雨，應(yīng)該如何安然度過?

《從A到+A》談到的原則適用于站在26000尺上的企業(yè)，但要確保企業(yè)的安全和成功，還需要其他的原則，我也正在思考這些。

『第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在哪里』

問：你的著作是很多企業(yè)的必讀之作，不過你是否發(fā)現(xiàn)一些常見的錯(cuò)誤解讀?該如何避免?

答：最大的錯(cuò)誤認(rèn)知就是以為我是反變革的，也就是無(wú)論時(shí)空，任何事都必須固定不變、靜止不動(dòng)。這是再錯(cuò)誤不過的了。想要基業(yè)長(zhǎng)青，就必須變革，關(guān)鍵在于擁有“And(并行)”的智慧：

*永續(xù)And變革；

*核心價(jià)值A(chǔ)nd無(wú)畏艱難的目標(biāo)；

*教派般的文化And個(gè)性突出的人；

*一致性And創(chuàng)新；

*紀(jì)律And創(chuàng)意；

*系統(tǒng)化的方法And實(shí)驗(yàn)式的操作；

不了解And意義的人，就一定無(wú)法理解我的觀點(diǎn)。

問：在《從A到+A》中，你提到“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”應(yīng)謙虛和低調(diào)。那么，高調(diào)、強(qiáng)勢(shì)、自我中心的領(lǐng)導(dǎo)者就不算是好的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?

答：第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的重要特質(zhì)，不在于外在的人格。有些第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，人格特質(zhì)鮮明、外向，有些則否。重要的是領(lǐng)導(dǎo)者在他的目標(biāo)、公司、工作上，是否有積極的企圖心，是否有無(wú)法撼動(dòng)、堅(jiān)定的決心來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)企圖心。其中，最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者是否能為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)做出最好的抉擇，無(wú)論這些抉擇多困難、多痛苦。

很多人常問：如何能成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人?我的回答是：要成為第五級(jí)，并非靠個(gè)人的改變，而是累積一連串的決策。當(dāng)你沿著道路走，你會(huì)遇上分叉路，其中一條路是非第五級(jí)的路，另一條路則是第五級(jí)的路。當(dāng)人性弱點(diǎn)將你拉向非第五級(jí)的道路時(shí)，你要戰(zhàn)勝它，并且用意志力將自己拉回第五級(jí)的路，下第五級(jí)的決定。

沒有人擁有完美的打擊率，但你可以加強(qiáng)打擊率。這跟你的外在特質(zhì)無(wú)關(guān)，但跟你想要超越自我、并依此作出具體決策大有關(guān)系。

問：如何可以看出一個(gè)人是否具備第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)?

答：我建議可以注意三件事：第一，成果：領(lǐng)導(dǎo)者是否在他的職責(zé)范圍內(nèi)有實(shí)際的成果；第二，“窗戶和鏡子”：領(lǐng)導(dǎo)者是否將成功歸諸于他人而非他自己(指向窗戶)?以及，當(dāng)成效不彰或是犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者是否能承擔(dān)責(zé)任(照鏡子)； 第三，任期結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)人離開后，組織的成功能否延續(xù)；第三個(gè)觀察最能看出第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。能夠在離開職位后，還可以讓組織有持續(xù)不斷的成功，這才是真正的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。

『創(chuàng)新要由內(nèi)在引發(fā)』

問：你最近發(fā)表的論文中，提到“創(chuàng)新者”以及其相對(duì)意義的“反應(yīng)者”。可否再詮釋一下這兩者的區(qū)別?

答：在歷史上，偉大的企業(yè)家在制定策略時(shí)，往往不是依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的情勢(shì)或外在環(huán)境。當(dāng)然，他們對(duì)于現(xiàn)狀保持警覺，但真正驅(qū)使他們改革的動(dòng)力來(lái)自內(nèi)在的創(chuàng)新，且不受大環(huán)境影響。譬如，IBM創(chuàng)辦人華生并未在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，采取裁員措施；波音的前CEO愛倫(B．Allen)則在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，不再需要波音的戰(zhàn)斗機(jī)，導(dǎo)致波音營(yíng)業(yè)收入減少八成時(shí)，勇敢?guī)ьI(lǐng)公司走向噴射機(jī)時(shí)代。有偉大歷史的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)的是一種從心里油然而生的創(chuàng)造力，而不單只是對(duì)外在環(huán)境的應(yīng)對(duì)。平庸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常是為了成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。

問：現(xiàn)在企業(yè)受到資本市場(chǎng)很大的壓力。在短期股價(jià)以及長(zhǎng)期公司營(yíng)運(yùn)之間，企業(yè)要如何取得平衡?

答：建立偉大的企業(yè)，如同推動(dòng)一個(gè)沉重的飛輪。我研究的“從A到+A”的公司，在公司面臨重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)的前4年，股價(jià)相較于整體股市，沒有什么成長(zhǎng)，且需要平均7年時(shí)間，才會(huì)有較突破的表現(xiàn)。但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其后15年，他們的表現(xiàn)是市場(chǎng)的7倍。

我詢問過一位“從A到+A，的CEO，當(dāng)我問他如何忍住不做可以驅(qū)動(dòng)公司股價(jià)在短期內(nèi)成長(zhǎng)，但卻無(wú)法成就偉大企業(yè)的事情。他顯得很疑惑，一副他從來(lái)沒想過這個(gè)問題的樣子。那位CEO想了很久后，提到他的一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：沒有人對(duì)他或他的公司有太大期望。

一直以來(lái)他有計(jì)劃地不做過多保證、不過分承諾，只讓成果說話。在“從A到+A”的企業(yè)，將注意力放在成果上，而非作一些華而不實(shí)的承諾，會(huì)比屈服在短期壓力下，有較優(yōu)異的表現(xiàn)。

單靠著維持高股價(jià)，是無(wú)法成就或維持一個(gè)卓越企業(yè)的。如果波音的前CEO愛倫只想著要維持眼前的股價(jià)，波音永遠(yuǎn)制造不出波音747。

在我的相關(guān)研究中，可以舉出更多這類著眼于長(zhǎng)久未來(lái)的企業(yè)。他們有一個(gè)共同模式：在回饋股東上，表現(xiàn)無(wú)比堅(jiān)定的決心，但同時(shí)卻拒絕參與短期操作的游戲。

『將生命營(yíng)造成藝術(shù)品』

問：知識(shí)工作者在個(gè)人生涯中想要“從A到+A”，對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，你可否給予一些建議?

答：在《從A到+A》里，其中一項(xiàng)對(duì)個(gè)人比較重要的啟示是，找出你個(gè)人的核心事業(yè)、核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后給自己一張“停止不做的事”清單。

當(dāng)我在研究所時(shí)，我最喜歡的教授梅耶斯(Meyers)，給了我一個(gè)思考的作業(yè)：假設(shè)你才剛進(jìn)入社會(huì)工作，有一天你一起床，就接到兩起電話。第一起電話告訴你，你繼承了一筆2000萬(wàn)美元的遺產(chǎn)，且完全沒有附帶條件。然后第二起電話告訴你你患了絕癥，只剩不到10年可活。之后，你會(huì)停止做哪些事情?這個(gè)“停止不做的事”列表，是一種心理機(jī)制，幫助你思考如何分配最珍貴的資源——時(shí)間。

在事業(yè)發(fā)展初期，最適合開始寫下這個(gè)清單，并依此規(guī)劃你的年度計(jì)劃，無(wú)論是公司、家庭或是自我計(jì)劃。同樣地，事業(yè)發(fā)展初期也很適合認(rèn)清《從A到+A》書里的“三個(gè)圓圈”：你對(duì)什么事業(yè)充滿熱情?你在哪些方面能達(dá)到世界頂尖的水準(zhǔn)?你的經(jīng)濟(jì)引擎靠什么來(lái)驅(qū)動(dòng)?

將這三個(gè)圓圈視為個(gè)人的指引。當(dāng)你在混亂的世界掙扎、轉(zhuǎn)向時(shí)，它就是你的羅盤。盤點(diǎn)一下你手邊的事情，有多少比例的時(shí)間花在這三個(gè)圓圈之外?

梅耶斯教授一再告訴我，要將生命營(yíng)造成藝術(shù)作品。而偉大的作品，看的不是最后的完成動(dòng)作，作品中每一細(xì)節(jié)都同等重要。在作品形成中，你需要一點(diǎn)訓(xùn)練，才知道哪些部份不適合放在這個(gè)作品中，并因此棄置好幾天、甚至好幾年來(lái)的努力。

問：目前你正在研究哪方面的課題?

答：我們已經(jīng)了解了卓越以及優(yōu)秀企業(yè)之間的分別。我仍感到至今的研究都只是為最終一個(gè)大問題暖身：如何建立一個(gè)卓越的社會(huì)?

這絕不是從一個(gè)萬(wàn)能政府的角度思考，相反地，是要確保社會(huì)里每一個(gè)次要組成分子都能同樣卓越。

如果我們只有卓越的企業(yè)，那么我們頂多只是富裕的社會(huì)，而不是卓越的社會(huì)。

想要擁有卓越的社會(huì)，我們還必須要有卓越的藝術(shù)組織、學(xué)校、警政系統(tǒng)、文官體制、軍隊(duì)、城市、醫(yī)療等等，我們需要一個(gè)由各個(gè)卓越機(jī)構(gòu)組成的社會(huì)，與偉大的企業(yè)攜手合作。在20世紀(jì)時(shí)，我們學(xué)會(huì)了建立卓越的企業(yè)。在21世紀(jì)中，我們必須學(xué)會(huì)如何使社會(huì)其余的部份也同樣卓越。經(jīng)濟(jì)繁榮只是成為偉大國(guó)家的方式，而非定義。

(責(zé)任編輯：李萬(wàn)全)