學習型組織理論的本土化實踐

中國石化齊魯股份有限公司物流分公司(簡稱齊魯物流公司)座落于齊文化和世界足球的發源地——齊國故都山東臨淄，主要為齊魯公司及周邊地區提供化工物流服務，是國內最大的化學危險品儲存運輸物流企業之一。

長期以來，齊魯物流公司受計劃經濟影響，依賴特大型國有企業母體，員工觀念陳舊，盲目樂觀，缺乏成長的壓力和動力；組織機構臃腫，職能重疊，生產運營管理落后，反應遲鈍，缺乏創新能力；企業物流設施利用率不足60％，周邊物流市場不斷被社會物流服務商蠶食，對迅猛發展的物流行業和快速變化的市場渾然不覺，缺乏競爭能力。保守的思想，僵化的機制，體現了企業“小富即安、因循守舊、不思進取、求穩怕變”的文化特點，企業像溫水中的青蛙，失去了生機和活力。2001年虧損5700萬元，企業生存面臨嚴峻挑戰。

2001年，新一屆領導班子針對企業傳統守舊的文化特點，提出了以學習型組織理論為指導創建學習型文化，以學習型文化鑄造公司改革與發展之魂，推進企業由傳統儲運向現代物流戰略轉型，實現以物流改革為核心的一系列變革目標。近年來，齊魯物流公司在企業文化建設中，運用學習型組織理論，汲取齊文化精髓，融匯古今，博采眾長，積極實踐，勇于創新，構建了獨具特色的學習型文化模式，有力推動了以物流改革為核心的企業變革，實現了企業戰略轉型，探索出了一條國有企業適應市場的變革之路。企業各項經濟技術指標，尤其是安全管理水平居全國同行業前列。2003年企業利潤同比2001年提高346％，成本下降31％。物流改革的成功和物流設施的擴能改造，大大拓展了企業利潤空間，2005年將實現利潤2億元，同比2003年將提高310％。

學習型文化創建基模

變革必然帶來人們思想和行為的改變，帶來企業文化的重建。齊魯物流以學習型組織理論為指導，以變革、創新為主線，以成長、發展為目的，在推動企業變革的實踐中，緊緊抓住反映人們思想和行為變化的關鍵環節，探索建立了“四個要素、一個激活因子”的學習型文化創建模式。

學習型文化=(反思+行動+共享+固化)×領導聯盟

在這里，反思、行動、共享和固化是學習型企業創建的具體步驟，激活因子即領導聯盟是創建過程中涌現出來的先進分子，領導聯盟的力量越壯大，學習型文化也就越深厚，越具有自身特色。

●學之前反思，分析企業現狀和存在問題，建立企業愿景、目標體系，明確企業的發展戰略和行動方案。

●學之中行動，圍繞企業愿景、戰略和目標，創新組織制度，并針對行動中暴露出的問題，積極尋找解決問題的根本解，實現行動中的學習。

●學之后共享，及時總結、傳播學習與變革中取得的成果和經驗，實現由個人、團隊學習向組織學習的轉化。

●共享之中固化，在共享的同時形成企業共同的理念和行為，并用文化的形式積淀下來。在此基礎上，指導和進行新一輪的反思、行動和共享，周而復始，促進學習型文化的逐步形成和發展。

●領導聯盟，是企業在學習和變革進程中有意識培育、構建而形成的組織聯盟（非正式組織)，成員可以是企業的高層領導、中層領導，甚至是一般員工。他們對企業變革擁有高度的認同感，在引導企業變革與學習方面具有較強的影響力和號召力。領導聯盟與正式組織相互交融、互為補充，并依靠正式組織在企業學習與變革中發揮凝聚隊伍、弘揚先進、文化導向的重要作用。

反思、行動、共享、固化形成了完整的兩個學習循環，構成了“學習型文化創建基模”(見圖1)：

以組織創新為目的的學習循環：

第一步：反思并確立目標。認真分析現狀和存在問題，依據現實情況確立行動的目標和方案。

第二步：行動并實現預期的成果。根據目標和方案實施行動創新，認真解決企業深層次問題。

第三步：共享。對成果進行總結、提煉，為生產、經營和管理提供成熟的經驗和方法，并進入新一輪的反思。如此完成了組織創新的第一個學習循環。

以文化創新為目的的學習循環：

第四步：在完成前三步的基礎上，將共享的成果固化成企業共同的思維方式和行為方式，并以此進入新一輪的反思。如此，反思、行動、共享和固化完成了文化創新的第二個學習循環。

兩個循環同時以反思為起點，又以反思為終點，它們原理相同，內容有別，上下銜接，將企業的變革與學習、文化與創新緊密結合，構成了企業完整的“學習循環”。

但是，創建學習型文化是一個艱難復雜的歷史積淀過程，在這個過程中，傳統守舊的文化總是阻礙學習創新文化的產生和發展，因而，“學習循環”的運轉會受到來自方方面面的阻力，領導聯盟在催生、激活并加速兩個循環的形成和高效運轉方面發揮了重要的作用。

“學習型文化創建基模”主要特征：一是“環形”思考，經過反思、質疑現狀，尋求解決問題的根本解，不斷沖破阻礙企業前進的智障：二是“閉環”運行，以反思作為起點和終點，把學習型文化創建轉化為一個完整的管理過程，促進組織創新與文化創新的相互融合；三是“螺旋”上升，通過領導聯盟的“聚變”和快速壯大、學習循環的周而復始，促進企業愿景目標的最終實現。

學習型文化成功實踐

學之前反思，建立并認同企業愿景、目標體系

反思是文化創新的第一步。新領導班子到任后，面對企業在齊魯公司乃至行業中日漸衰敗的地位，以及在員工隊伍中產生的悲觀和失落感，組織對全廠進行了歷時一個多月的深度調研，深入分析企業存在的問題，組織多種形式的專題知識講座和形勢任務報告會，深入進行“危機教育”和“前景描繪”，使廣大員工在感到威脅的同時看到了機遇，認識到推進物流改革的必要性和緊迫性。在此基礎上，經過幾上幾下的反思，明確了企業的愿景和目標。

我們的愿景是：致力于為齊魯石化及其它相關行業提供滿意和增值的綜合物流服務，致力于幫助我們的客戶由優秀走向卓越。

同時，在企業愿景的指導下，編制完成了《齊魯物流公司經營發展戰略規劃(2003—2005年)》，提出了3年戰略發展的總體構想和戰略發展措施。

學之中行動，實現學習型文化新的跨越

創新組織結構，與企業戰略相匹配。為實現企業的戰略轉型，2002年10月成立戰略發展研究中心，30％的中層干部轉入戰略研究、市場調研工作領域。2003年2月27日，注冊成立齊魯物流公司，拓展業務功能，再造業務流程，機關部門壓縮55％，由原來的20個壓縮為9個，確立了“以化工物流為主業，拓展煤炭、建材等社會物流，并逐步為相關行業提供綜合物流服務”的行業定位。當年實現物流外部收入544萬元。2004年，齊魯物流龍口港化工儲運碼頭建成投用，為實施海上戰略，逐步融入國際物流奠定了基礎。同時，在煤炭物流、鐵路運輸代理方面進行了成功的策劃和運作，物流服務合同額1200萬元，第三方物流從無到有迅速成長，使企業登上現代物流競爭的舞臺。

優化人力資源，與結構創新相適應。2003年，實行全員起立式的人力資源改革，完成了1453人次參加的公開競聘，初步建立起有利于人才成長的激勵機制。為滿足企業組織結構創新的需要，建立“8+2”、“5+1”(即利用晚上或周六的休息時間進行培訓)的培訓模式。同時，聘請國內知名學者、專家來企業講學，提高了員工的素質和能力。“澤華節油法”、“苗金調車法”等圍繞生產的技術革新不斷涌現，先后有200余名員工參加了物流工程碩士、國家注冊安全工程師、人力資源師、物流師等高層次人才的學習、培訓和認證，占員工總數的15％。

強化制度建設，與企業變革相促進。建立責任追究機制，確立了“企業基本法”，對領導干部、管理人員、操作人員崗位責任制履行情況實行全方位、全過程的責任自動追究，增強了員工的責任意識，提高了管理效率。制定《齊魯物流公司業績管理辦法》，建立業績指標評價和改進體系，全面整合質量、環境、HSE三個體系，形成了一套文件、一個標準的文件化管理體系，保證了企業科學、高效運營機制的建立和運行。

學之后共享，促進個人、團隊學習向組織學習的轉變

注重實效，促進個人及團隊學習向組織學習的轉化。每周針對工作中發生的典型事件，以“案例分析”的形式進行深刻剖析和評價，為員工共享學習成果提供了平臺，取得了很好的效果，2004年以來，已成功舉辦案例分析40余次。與此同時，學習在企業的各個層面同時展開，工電車間建立了“反思、反饋、共享”學習平臺，對每個人每天的工作進行寫實、評價、封閉，并與個人獎懲掛鉤；貨運車間的“5+1”(一學、二問、三查、四練、五評價，安排下期安全活動內容)、辦公室的“三種狗訓練場”(叫著的狗代表急需解決的問題，不叫的狗代表不緊迫但很重要問題，睡著的狗代表潛在的深層次問題)等學習活動，內容豐富、形式多樣，與工作緊密結合，富有成效。

在共享之中固化，構建企業完整的學習型文化創建循環

使命故事理念化，倡導和弘揚企業價值觀。某發電廠煤炭物流項目的成功，體現了“追求卓越”的企業精神。在項目評審期間，齊魯物流公司提報的煤炭物流解決方案幾乎被否決，兩天評審期間，齊魯物流員工十幾人吃住在現場，把握機遇，全力以赴，充分利用點滴時間進行謀劃，連夜修改方案，最終取得了項目合作的成功。兩年來，齊魯物流公司提煉、收集、整理使命故事20多個，并進行宣傳教育，組織了“班組管理論壇”、“兵頭將尾大家談”、“向文化要支撐”等活動，“巖峰效應”、“第一桶金”等使命故事在詮釋企業理念、引導員工行為、構筑學習型企業文化等方面發揮了重要的作用。

凝煉核心理念，引導和規范企業行為。兩年來，企業在物流改革、人力資源優化、企業文化建設、信息化建設、生產組織流程再造等方面進行了一系列的深刻變革。期間，注重解決變革過程中面臨的阻力和問題，注重對階段性的工作和成果進行總結和提煉，相繼提出了“在變革中學習、在學習中變革”、“領導聯盟”、“變革提速”、“同一個聲音”、“親情文化”等理念，并形成了企業“創新、誠信、惠仁、多贏”的核心價值觀，促進了企業各項目標和策略的實施。

隨著企業共同的理念和行為以文化的形式被固化下來，創建完成了企業完整的學習循環。(見圖2)

構建領導聯盟，推動學習型文化的持續發展

在物流變革和學習型文化建設初期，企業面臨重重的阻力。這些阻力不僅來自于企業內部，還來自于企業外部。在這種情況下，企業變革僅僅靠行政命令和正式的層級組織已難以進行。“領導聯盟”的提出和運用，對解決文化建設的深層次問題，推動學習型文化創新產生了催化、加速的重要作用。

領導聯盟的建立和發展經歷3個重要階段：

培育領導企業變革的先鋒力量。改革初期，面對來自方方面面對物流改革和學習型組織創建的質疑和抵制，積極培育先鋒力量。從公司領導、中層干部、管理人員、基層班組長中選拔了62名有改革意識和影響力的青年骨干，進行重點培養訓練，使之形成企業變革的火種，在各自的崗位上積極宣傳企業變革，傳播先進理念，并以自身的奉獻精神和努力的工作影響和教育周圍的員工，成為推動變革的先鋒力量。

構建領導企業變革的中堅力量。變革全面展開后，企業必須加強對變革的全面領導，擴大領導聯盟。首先選拔了25名青年骨干進入公司中層干部領導崗位，占中層干部的40％。2002年下半年，分5批完成了以“實踐五項修煉、開展心靈激蕩”為主題的現代體驗式封閉訓練，443名骨干受到了學習型組織理論的洗禮，領導企業變革的中堅力量基本形成，企業變革進入了快車道。

形成領導企業變革的聯盟力量。面對企業內外對物流改革的不同認識，在齊魯公司范圍內組織物流知識講座多次，并與《齊魯石化報》合作開設“齊魯物流”專版，與齊魯石化電視臺共同舉辦物流改革“6·5”大型電視訪談，尤其是“9·29”學習型組織創建內訓匯報會，使齊魯公司及其部門領導深深感受到了創建學習型組織給企業帶來的巨大變化。

吸收青年骨干、班組長、職工代表參加公司月度行政例會等重要會議，以召開“大墻會議”的方式，重視和發揮領導聯盟在傳播和影響變革進程方面的積極作用。同時，編制宣傳提綱，組織宣講團，深入基層宣講，公司領導利用每周一的安全活動與員工面對面進行溝通交流，形成了企業堅強的領導聯盟，確保了企業變革目標的實現。

學習型文化的啟迪

學習型文化是變革、創新的文化

沒有變革就不會產生學習的行動，沒有學習的行動就不會有創新的成果。齊魯物流把企業變革過程與學習型文化創建過程緊密結合，針對企業發展戰略和變革目標，在組織結構、人員優化、制度建設、戰略轉型等方面不斷創新，安全管理、人力資源管理、市場開發等不斷取得新的成果，徹底改變了過去傳統的管理方式、用人理念和行為習慣，極大地沖擊了傳統、守舊的企業文化，員工的精神面貌發生了深刻變化，努力學習、推進改革已成為大多數員工的自覺行為。兩年來，共有7項成果獲得省部級現代化企業管理創新成果一、二等獎，有1項成果獲中國企業文化建設20周年實踐獎，并成為國內第4家AA級學習型組織創建單位。

學習型文化是學習型組織理論本土化的文化

只有解決了鉗制企業發展的瓶頸問題才是適宜的，也只有適宜才是最好的。齊魯物流在變革與創建過程中，遇到了方方面面的阻力，有些阻力是難以克服的，但是齊魯物流的員工沒有向困難低頭，而是抓住每一次可以利用的機會，大力推進企業變革，并在實踐中形成了“四個要素、一個激活因子”的創建模式，特別是“領導聯盟”的提出和運用，不但確保了物流改革的成功，而且促進了學習創新循環的建立和運行，形成了具有齊魯物流特色的學習型文化。國務院發展研究中心研究員朱煜善教授認為，齊魯物流的創建模式，對推進學習型組織理論本土化作出了重大貢獻。上海明德學習型組織研究所、山東省學習型組織創建推進中心等將此創建模式作為本土化典型案例在全國推廣。

學習型文化是惠仁、共贏的文化

沒有個人的學習就不會有組織的學習，沒有組織的學習就不會產生企業學習型文化。齊魯物流堅持把個人的成長與企業的發展相結合，充分調動和挖掘每一位員工的自身潛能，提出“不讓一個員工下崗、不讓一名員工落伍”的企業承諾，并積極開展形式多樣的團隊學習活動，為員工參加物流工程碩士和各種職業資格培訓認證創造條件，增加了員工自我拓展未來的能量。同時，把“以人為本”的思想應用到實際工作中，建立“人本安全管理”模式。作為全國最大化學危險品儲存運輸企業的齊魯物流，實現了“把化學危險品危險的一面留給自己，把安全的一面奉獻給社會”的社會承諾，為化學危險品儲存運輸行業承擔社會責任提供了成功經驗。

（責任編輯：如波）