“六ｊ”模式：現代領導藝術的構建與應用

劉代泉

現代領導藝術，就是現代領導理論與領導實踐有機結合的完美升華；是現代領導素質與領導能力交融一體的最佳體現；也是現代領導的技能、方法和手段互相滲透的綜合運用，從而使領導本領達到藝術化境界。

現代領導藝術可概況為：給養（jǐ ｙǎｎｇ）、競爭（ｊìｎｇ ｚｈēｎｇ）、決策（ｊｕé ｃè）、激勵（ｊī ｌì）、交際（ｊｉāｏ ｊì）、敬重（ｊìｎｇ ｚｈòｎｇ）。根據以上六個詞匯的相同聲母ｊ，也可命題為現代領導藝術的“六ｊ”模式。

簡言之，現代領導藝術就是領導素質、領導能力、領導威信的辯證統一，“六ｊ”模式深刻揭示了領導藝術的三因素的本質聯系。“給養”即領導基本素質，是領導藝術的本質和源泉，可成為領導的本質藝術或領導能力源泉藝術。“競爭”、“決策”、“激勵”和“交際”即領導核心能力，是“給養”的外化體現，可稱為領導的硬能力藝術；“敬重”即領導威信，是“給養”的內化體現，可稱為領導的軟能力藝術。領導威信即“敬重”藝術運用，取決于領導素質“給養”藝術運用的高低，同時對領導核心能力即“競爭”藝術、“決策”藝術、“激勵”藝術和“交際”藝術運用起到催化、保證、增值和如虎添翼的作用。因而，領導核心能力運用又是給養藝術、敬重藝術運用的綜合反映或驗證。也就是說，只有不斷增強領導的高素質（給養）、高威信（敬重），才會有持續增長的領導的高能力，即高超的競爭藝術、決策藝術、激勵藝術和交際藝術。

為此，筆者在已闡述“六ｊ”模式構建的基礎上，以湖北省旅游學校為例，談談職業學校校長如何運用“六ｊ”模式指導學校的領導實踐。

一、給養藝術

兵馬未動，糧草先行，指的是物質給養即“硬給養”的重要。但作為現代職業學校校長的領導活動的運行、領導藝術的施展，更重要的是需要政策給養、信息給養、觀念給養等精神食糧這種“軟給養”，即通過執行政策、獲得信息、創新觀念，提高領導素養，增強領導能力和領導威信。

第一，政策給養。政策是實施領導的基本手段和行動依據，直接關系到領導事業的成功興衰，因此，現代職業學校校長必須結合校情創造性地貫徹、執行政策，指導學校工作，實現學校的目標和任務。９９年以來省旅游學校能飛躍地發展，關鍵在于省政府、省教育廳對學校的政策指導。１９９９年省政府批準我校為湖北大學職業技術學院，舉辦招收高中畢業生的三年制高職教育。２０００年省教育廳又批準我校舉辦招收初中畢業生的五年制的“３＋２”分段制高職教育，并實行中專單獨招生。在辦學實踐中，我校十分注重把上級政策具體化，創造性地執行。譬如為了搞好中專單獨招生，學校確定把好面試關、考試關和錄取關。即使在２００３年″非典″時期，我校在認真做好防范措施的基礎上，仍堅持單獨考試，確保了新生質量，在社會上贏得了辦學質量高的良好信譽。

第二，信息給養。現代職業學校校長是學校教職工有組織行動的率領者、指揮者，他需要率先獲取信息、掌握信息，從信息的分析和綜合運用中作出戰略思考和科學決策，確定學校行動方向。辦學實踐中，我們深知信息就是權利，就是能力，就是現代學校領導藝術的支柱。譬如長期以來校園面積制約著我校的發展，為此，早在９６年省計委就行文同意學校分期分批征用校后西側土地６８畝，當年征用了１０．８畝土地后因資金問題而擱置。２００２年底，羅省長親自批示五年貼息貸款２千萬用于省旅游學校征地。因此，學校緊鑼密鼓地向武漢市、洪山區政府和市規劃局申請征地，然而市規劃局卻于２００３年６月、１０月將土地規劃許可證、土地使用證發給洪山區屬一家房地產公司。征地為何形成如此局面？關鍵在于信息誤導。由于學校不知情，征地白忙了一年多。

第三，觀念給養。觀念亦思想，即領導者與被領導者對客觀事物的理想認識。這就要求學校校長一方面要用馬列主義理論和現代教育思想武裝自身頭腦，破除陳舊落后的習慣勢力，創新辦學理念，另一方面用馬列主義理論、現代教育思想教育廣大教職工，接受新觀念，從而干群同心，使校長有效地指導學校的新發展。譬如我校能成功地進行人事制度改革，關鍵在于學校領導堅持科學發展觀，樹立了人本觀念、創新觀念和終身學習觀念，并以此統一教職工的認識和行動，在此基礎上，對人事改革采取了三條舉措：其一，堅持公開、平等、競爭、擇優的人事改革原則，強調在競聘演講中著重結合競聘崗位談如何創新。其二，鼓勵教師終身學習，規定凡未達到本科學歷的教師一律帶薪脫產進修，學歷達標。其三，堅持以人為本，在改革過程中始終貫穿思想政治工作，并落實好安置待遇。從而通過改革提高了工作效率，提高了教育質量，提高了教師素質，提高了經濟待遇。

二、競爭藝術

職業教育由計劃轉向市場，現代職業學校校長也應由單純管理學校轉為經營、管理學校，勢必要提高競爭藝術。通過競爭，擴大辦學規模，在提高市場份額中提高辦學實力；堅持特色辦學，培養個性化的特色人才，打造品牌；提高資源、資金使用效率，實現辦學效益最大化。因此，競爭藝術可概括為規模競爭、特色競爭和效率競爭。

第一，規模競爭，亦為拓展競爭。為了在社會主義市場經濟競爭中發展，我校確定了開放式的靈活多樣、縱橫交錯的立體拓展式的辦學思路。這就是一方面進行縱深延伸的校校拓展，即上掛武漢大學、華中師范大學、湖北大學聯辦大專班，下聯宜昌、荊門、襄樊等地市合辦中專班。同時，采取橫向聯合的校企拓展，即與日本、阿聯酋和國內的北京、上海、天津、南京、廣州、深圳、武漢等城市的三十多家旅游企業建立了穩固的實習基地。另一方面挖掘內部潛力，產教拓展，即在建立一流的教學、一流的生活設施的基礎上，興建了具有星級水平的實習飯店和湖北縱橫旅行社，供學生學習和實習。通過拓展競爭，既適應了旅游市場的發展需要，又集天下優勢為我所用，從而造成一個宏大規模之勢，更重要的是在促進學校的發展中增強了辦學實力。

第二，特色競爭。職業學校的特色競爭就是培養市場需求的具有個性化的特色人才。尤其是旅游市場具有涉外性、服務性和綜合性的特征，更需要采取特色競爭戰略，特色辦學，培養特色人才，滿足旅游企業的特別需求。為此，我校制定了培養“道德境界高，外語水平強，服務技能精，體健形象美”的特色目標，并依據特色目標，創造出“塑造、陶冶、體驗”的特色育人模式：即運用注重外語、注重禮儀、注重特長、注重復式（即允許學生選擇幾個專業課程進行交叉的復式學習）的特色教學塑造學生；通過“整潔、禮貌、規范、勤奮”的特色校風和具有馬踏飛燕的校門、舉世聞名的十大景觀文化墻、校園藝術團———ＳＵＮＲＩＳＥ藝術團、管弦樂隊等旅游氛圍和校園文化的特色校園環境陶冶學生；通過校內職業養成教育和校外旅游企業的一年頂崗實習，讓學生深入實踐，體驗服務理念、體驗服務技能、體驗社會交往藝術和獨立工作能力，從而培養出品優、藝多、形美、體健的具有較高外語水平和良好氣質的深受旅游市場歡迎的技能型、復合型、外向型人才。

第三，效率競爭，即辦學效益競爭，就是實現就業最大化，辦學成本最低化，辦學效益最佳化。這就要求現代職業學校校長把住三個“關鍵點”。其一，提高就業率。這既是社會、市場對職業學校教育質量（或人才“產品”）的終極檢驗，也是職業學校辦學宗旨所在。為此我校適應市場，廣辟就業門路，連續多年就業率１００％。其二，提高招生率。生源就是財富，提高招生率，就是提高學校實力。自９９年以來，我校連續五年超計劃１至２倍招生，在校生數由９９年的１６００多人猛增到３２００多人，學校收入也由６００多萬元增加到１４００萬元。其三，提高資金、資源使用率。為了適應擴大招生的要求，學校一方面采取打時間差，固定三年級學生到國內外高檔旅游企業實習一年，這樣提高了三分之一的資源設施使用率，也就提高了三分之一的在校學生容量，同時也提高了三分之一的學校收入。另一方面９３年以來學校采取銀行貸款、工程承建方墊資以及分期付款的辦法，用于固定資產４千多萬元，國家投資僅占１５％，而且學校不欠債務。這既提高了學校的資金使用率，提高了辦學效益，也減少了國家投資辦學的成本。

三、決策藝術

領導的核心職能就是制定決策和實施決策。作為現代職業學校校長的決策藝術，通常體現在：制定規劃，確定學校的戰略部署和遠景目標，把握“航向”，帶領教職工開拓進取；解決“瓶頸”問題，疏通堵塞，變阻力為動力，促使學校健康發展；處理危機，化險為夷，指導學校正常運轉。由此，決策藝術，可概括為戰略決策、瓶頸決策和危機決策。

第一、戰略決策，是最重要的決策，直接關系到學校的發展方向，對學校的運作大局存在著根本性的影響，它事關學校的前景性、全局性、根本性的方案及其對策。為此，我們依據學校的環境條件，從學校的實際出發，一方面確定了近遠期發展藍圖，即建立一個國內一流國外知名的旅游重點中專，進而建成單設的湖北省旅游職業技術學院。另一方面制定了學校發展的系列戰略措施。如“道德境界高，外語水平強，服務技能精，體健形象美”的培養目標；“依法治校，改革興校，質量立校，敬業愛校，爭創名校”的辦學指導思想；“擴大規模，改善條件，加強管理，提高質量”的建校方針；“立體拓展，改革驅動，特色導向”的辦學路子；“整潔、禮貌、規范、勤奮”的校訓。同時，將“特色化、模式化、國際化、市場化”確定為學校的核心競爭力。從而系列戰略決策對學校的戰略發展進行了戰略指導，促進了學校的建設和狀大。

第二、瓶頸決策。學校校長決不能事無巨細的濫作決策，必須抓住“瓶頸”問題，即棘手問題，及時決斷，疏通堵塞，這才是抓住了問題的關鍵。２００３年上半年一名分管實習工作的副校長調到某學院任旅游系主任，多年來由她主持的實習基地工作面臨困難。為了解決這“瓶頸”問題，學校采取了三條措施，一是建立抓實習工作的專班，確定了分管領導；二是加強與老實習基地企業的溝通，鞏固實習基地；三是廣泛聯絡宣傳，拓展新的實習基地。由于措施得力，學校既圓滿地安排了一千多名老生實習，又保證了一千多名新生順利入學。

第三、危機決策，是對突發事件處理的決策，具有非程序性、不確定性和風險性。在實踐中，我們堅持臨危不懼，統一認識，周密行動，敢于負責，化險為夷的信念和準則，較好地處理了突發事件，保證了學校工作順利開展。譬如“非典”時期，北京的五家實習飯店未經學校同意，就辭退了實習生。近３００名實習生返鄂。如果造成疫情擴散，那將是不堪設想的后果。怎么辦？學校黨政班子果斷決定，對返漢返鄂實習生實行“家庭監控”。為使家庭監控萬無一失，一方面按“防非典”的要求落實防范措施，并建立了校長負總責的專班，層層落實責任制。同時，取得返漢返鄂實習生的家庭所在地“防非典辦”的支持。由于措施得力，實習生無一人患“非典”。非典疫情結束，武漢市洪山區人民政府授予我校為抗“非典”先進單位。

四、激勵藝術

激勵藝術就是調動積極性的藝術。為此，我們牢牢樹立以人為本、全心全意依靠全體教職工辦學的思想，從學校的實際出發，運用物質激勵、情感激勵和權力激勵等手段，不斷滿足教職工的合理需求，激發起正當的動機，產生巨大的動力，從而鼓勵教職工主動地積極地創造性地實現學校的目標。

第一、物質激勵，就是通過提高待遇，改善福利，激勵教職工，不斷滿足人們日益增長的物質文化需要。具體來說我們采取三個“掛鉤”：與工作實績掛鉤，如對評選出的優秀班主任予以獎勵，根據招生辦完成招生指標數予以獎勵；與學校收入掛鉤，根據實訓就業科收取的培訓費和賓館旅行社企業繳納的實習管理費予以一定比例的獎勵，學費收取以班級為單位計算，并按學費完成額予以不同等次的獎勵；同時，與職級、職稱、學歷和工作任務及完成質量掛鉤，發放課時津貼和崗位津貼。這樣有利于崗位目標責任制等機制的建立，又有利于發揮全體教職工的積極性。

第二、情感激勵。領導運用情感感染影響下屬，形成巨大的動力。“感人心者，莫過于情”。即重視人、信任人、關愛人，滿足他們的“人格尊嚴”的需求，形成巨大的感召力，升華精神，煥發出積極性和創造性。我們十分注意把執行紀律與信任關懷結合起來，即施治與施情結合起來。如實訓科一名科員將領取的實習帶隊教師補貼費２萬多元放在家里被盜，一家人哭成淚人。為此學校召開教職工大會，一方面講其家庭困難，號召教職工捐資七千多元；一方面教育職工吸取教訓，注意防盜。同時強調財經紀律，余下一萬五千元由被盜教職工賠償。

第三、權力激勵，就是通過對權力的科學運籌來激勵組織成員和班子群體的藝術。校長通過“民權”和“分權”，即通過發揮教職工的民主權力的實施和對班子成員的分工分權而達到權責匹配，滿足他們自我實現的需要，從而調動領導班子和教職工的兩個積極性，增強教職工的民主管理能力和班子群體的戰斗力。實踐中，我們十分注重一方面把分工負責與集體領導有機結合起來。學校確定黨政班子交叉分工，各負其責，重大問題的解決在校長、黨委書記兩個黨政“一把手”統一意見的基礎上并提交集體研究決定。這樣既發揮了班子整體作用，又有利于促進班子團結。另一方面把民主管理和班子廉政建設有機結合起來，學校實行校務公開，強化民主監督、民主管理學校。譬如基建，學校成立工程招標小組，大批物資購買，建立購物小組；學校對于干部任命、獎懲、職稱評定、晉級、評先、分房、用車、接待等教職工十分敏感的問題，提請教職工實施民主監督。從１９９４年起，在校黨委的領導下，工會、教代會負責組織全校教職工對校領導班子進行民主測評，結果公布。這樣既落實了教職工的民主權力，發揮了教職工民主管理、民主監督的作用，既從源頭上促進班子廉政建設，又有利于建立校長負責、黨委保證、職工民主管理的科學領導體制。

五、交際藝術

交際藝術，就是領導處理人際關系的藝術，也可以說是領導的公關藝術。主要體現在三個層面，即對上級的“軌跡”交際，形成服從———信賴關系；對下屬的“均衡”交際，形成控制———協調關系；對外（社會）的“造勢”交際，形成認可———形象關系。通過交際，從而密切上級、下屬和社會關系，創造出一個上級信賴、下屬協調、社會認可的良好學校形象和領導環境，最佳的發揮領導作用。

第一、軌跡交際，校長對上級的交際是一種沿著一定軌跡的規則交際、程序交際。其交際的核心或者前提是服從；其交際的方式、目的是通過請示、匯報、建議和邀請上級蒞臨學校指導等交際形式取得上級信賴、支持、促進學校工作。如２０００年省旅游局機構改革，分流了七名處、科級干部到學校任職，校長表示服從，并借此機會提出了加強學校班子建設和科室中層干部隊伍建設的方案，被省旅游局采納。方案執行結果，既支持了省旅游局的機構改革，也促進了學校班子建設。

第二、均衡交際，即學校校長通過“等距”、“平衡”的交際手段，形成以學校領導班子為核心的控制力、向心力，并使其控制力、向心力均衡地統一于學校組織之中而轉化為綜合協調力的和諧局面的領導藝術。均衡交際的關鍵點有二：其一、等距交際，即學校校長對教職工應一視同仁，不搞“親者近惡者遠”。學校有三戶職工家庭困難，學校就想方設法，對他們成人的子女安排工作，為他們讀書的子女解決學費，還為他們的家屬解決其生計。其二，平衡交際，即通過平衡實施控制，而達到協調。今年人事改革中，學校把科室中層干部的競聘作為重點，因為其直接關系著學校“頂梁柱”的選拔、改革的成功和學校的穩定、發展。為控制住競聘局面，學校在堅持公平競爭的前提下采取了三條平衡舉措：一是對競聘上的正副科長授以實職，對未競聘上的但又符合正副科長任職條件的原任正、副科長授以虛職，定為正、副主任科員。二是對未競聘上的但符合任教條件的，轉崗任教，每月除發課時津貼外，還予以一定的轉崗補貼。三是對個別年齡較大，自愿申請內部退養的，除發放全額工資外，每月還予以一定的生活補貼，到了退休年齡再辦理退休手續。因此，整個競聘過程既公正又協調。

第三、造勢交際，就是學校通過舉辦大型集會，參加社會活動，進行媒體專題報道和對企業建設廣泛的合作關系等交際手段，大造聲勢，展示學校風采、優勢和實力，提高學校的知名度、美譽度，樹立學校良好的社會形象。譬如今年，學校召開了畢業生供需見面會、實習生面試會、慶祝第二十屆教師節大會和赴日、赴阿聯酋的學生歡送大會；參加了國家旅游局主辦的世界旅游洽談會和省教育廳接待香港知名人士郁達夫、省旅游局舉辦的旅游博覽會及″紅色之旅″旅游首發式、武漢市旅游局舉辦的導游技能大賽、省市電視臺對我校進行報道后，現代教育又以《特色辦學鑄品牌》為題進行整版通欄報道。目前，我校同國內外１００多家企業學校建立了廣泛合作關系。從而擴大了學校的交際范圍，得到了社會的廣泛認同，學校的品牌愈做愈大，愈做愈響，促進了學校的快速發展。

六、敬重藝術

敬重，是爭取群眾、聯系群眾、贏得群眾敬佩、尊重、信賴，從而產生感召力、影響力和凝聚力，形成領導威信的領導藝術。領導威信是帶領群眾完成組織目標的“無聲命令”，對領導作用的發揮起到事半功倍的作用。可以講，誰贏得了群眾的敬重，誰就具備了領導權威。職業學校校長要獲得群眾的敬重，必須具備高尚的人品，作出卓越的業績，成為學識淵博的內行，由此，敬重藝術，可概括為人品敬重、業績敬重和學識敬重。

第一、人品敬重，就是通過校長的高尚人品贏得群眾的敬重。領導的權力是為公還是謀私，這是領導是否具備高尚人品的試金石，也是領導是否能實施人品敬重而產生感召力形成領導威信的關鍵。因此，我們職業學校校長必須十分注重自身人品的修養，通過校長的嚴于律己、不謀私利的人格魅力品質、發揮表率作用，實施領導和管理。１９９２年，我由興山縣委副書記調任湖北省旅游學校校長。當時，財務賬面赤字２０多萬元，教職工工資發不出，校內秩序混亂，人心思走。同時，家庭困難重重，妻子和兒子都住醫院。但自己一門心思撲在學校里，以私人名義借款，給教職工發工資，穩定了隊伍。接著制定了抓班子、抓發展、抓改革、抓制度的″四抓″規劃，迅速扭轉了被動局面。

第二、業績敬重，就是校長通過作出卓越的業績，贏得群眾的敬重。這種業績不僅體現在校長的“形象工程”、“政績工程”的實際成果上，更重要的是顯現在為民辦實事的“福民工程”上。在實踐中，我們做到學校發展和職工福利比翼雙飛。擔任校長１２年來，學校由不合格學校，被評為“辦學水平Ａ級學校”，省教育廳授予“校園管理優良學校”和“省屬重點中專”；學生數由９２年的人達到３２００多人；學校創收由９２年的２０多萬元增加到１４００多萬元。教職工的福利也較９２年增加了近１０倍。

第三、學識敬重。淵博的學識是領導成為內行的基本條件，也是贏得群眾敬重的重要因素。也因此，群眾對內行領導易產生認同感，也易縮短與群眾的距離，成為學習型組織的“領頭羊”，成為人們敬重的“導師”。自己在擔任省旅游學校校長之前擔任過縣教研室教研員和縣教育局長，任校長后，加強業務學習，獲得了研究員的正高職稱。多年來擔任主編、參編著作１０多本，撰寫論文３０多篇。自己特別注重運用現代教育理論和經典案例指導教材建設工作，擔任主編編寫了全國旅游高職教材４本，由全國旅游教育出版社和重慶大學出版社出版；還特別注重結合學校的教育教學工作選擇課題撰寫論文，升華辦學理念，撰寫的論文中有６篇被中國科學技術情報學會、中國管理科學研究院等單位評為全國優秀論文成果一、二等獎。

（作者：湖北省旅游學校校長、研究員）