西門子：知識管理實踐

知識管理、知識共享，短期內給人的感覺是投入高卻看不到回報，但長期而言，它能節省時間，降低成本，提高質量、增加銷售和擴大利潤。越來越多的跨國公司已經意識到知識共享的重要性并開始實踐

西門子信息通訊網絡（ICN）是西門子信息和通訊業務部門的完整組成部分。西門子是世界上最大的電氣工程和電子公司之一，年銷售額超過870億美元，在190個國家里約有48.5萬的員工。ICN主要為企業、運營商和服務提供商提供包括基于IP的產品，年營業額達100億美元，在咨詢、策劃、安裝和運營一體化網絡上擁有多年的經驗。

根據CEO貝殷斯的想法，要使從市場采購、開發到控制的所有過程都實現電子化，而為了實現電子化轉型，西門子投資了約10億美元。轉型的一個重要特征是電子知識管理。1999年，ICN采用了ShareNet作為西門子的內部知識管理系統，讓員工能享用公司內部的在世界上任何一個地方的信息。

了解自己所知道的并運用它

ICN開始考慮杠桿化利用其知識資源的知識管理系統時，始于分析知識的現有系統和現在及將來的需求。

1999年采用ShareNet前，西門子知識流動的特征是“授權性”，大多數信息集中于公司在德國的總部。單個業務部門從總部爭奪信息和資源，導致了許多銷售代表不得不“重復建設”而減緩了銷售處理。集中的信息流極其緩慢和重復冗余，而且若沒有總部的參與，其它業務部門間就無法共享知識。

為了找到合適的解決方案，ICN必須了解自己現在和將來的知識需求。ICN列出了一系列重要問題。例如：

◆最近我們贏得了或失去了哪些交易？

◆我們為什么能贏，怎么贏的？

◆ICN中對應相應主題的專家是誰？

◆我從哪里能找到一個具體項目的解決方案建議？

◆給定的市場有何趨勢？

◆對具體的對手，我們了解多少關于它的新聞和知識？

這樣，問題很快就顯現了：整合銷售專業知識的工作還沒有人做。因此，解決方案就必須要集中銷售知識，使全球范圍內都能即時看到。

ICN從以前的運轉方式中受啟發。傳統的銷售團隊很集中，常位于隔墻大喊就能解答緊急問題，市場、研發、服務等其它領域的專家靠走就能到的處所。資深業務人員指導經驗較少的業務人員，新人員有一年的培訓時間。此外，總部定期會有區域業務人員來培訓并共享想法。然而，速度太慢了！要在全球競爭和占據市場，需要有新的答案。ICN的結論是，知識管理系統需要有信息技術的驅動，解決方案就是ShareNet，它著眼于將集中的信息流變為全球信息流網絡。

在ShareNet內管理知識

ShareNet的骨干網是方便知識轉換的內部網，能處理以下三個過程：收集、開發和重復使用知識；該系統涉及兩類知識：整理過的知識和未經整理的個性知識。整理過的知識為用戶提供創建解決方案所需要的結構性知識，包括銷售項目，技術解決方案，功能解決方案，客戶信息，市場信息和競爭對手信息。未經整理的個性化知識包括緊急要求，小組討論和新聞。

價值創造鏈條

要創建一個基于客戶的客戶解決方案需要幾個價值創造步驟：業務開發、執行和售后服務；必須考慮到競爭環境、市場情況和單個客戶需求；技術和功能性信息必須符合形成一項解決方案的要求。

ShareNet讓ICN的銷售人員適時得到所需的信息。部分信息庫的更新包括不斷的個人評估和對流程的有意識的關注。因此，鼓勵銷售代表反映銷售進程簡報，并解答“什么信息開始時有用？”“我將需要什么資料？”這些問題的答案可確保有價值的信息被重復使用。這個系統的好壞完全依賴于其所承載的信息，因此，它的主要任務之一是確保ShareNet上內容的可靠性和價值。另一個任務是動員人們積極地共享信息。只有解決了這些問題，才能實現ShareNet的主要目標：節省時間、降低成本、提高質量、增加銷售和擴大利潤。

ShareNet組織

ShareNet是一種多社區網絡的入口。西門子ShareNet擁有3萬用戶，其中1.8萬人是ICN/ICN ShareNet社區的成員。目前，ShareNet有12個不同的社區，每個社區里都有一些具體主題的論壇，且有著更深層的分類信息。

起初，由ICN前CEO 羅蘭德·考奇提議，ShareNet要建成一個全公司范圍就一個社區的知識共享體系。然而，據咨詢專家費立克斯·鮑曼的觀點，如果“讓所有人都聽到”，人們就不愿去共享信息，西門子內部的不同社區有著不同的日程安排，有時，它們之間甚至是競爭關系。此外，鮑曼認為信任社區外人的過程很緩慢。因此，在整個組織范圍內共享信息似乎不可能。

更深層的是，知識被認為是一個員工個人市場價值的主要部分，共享得太多可能使自己消耗過多。知識共享的最終障礙是時間，多數人很忙，都覺得沒有時間去通過ShareNet共享信息，正如西門子丹麥的一個項目領導弗蘭克·湯姆遜指出的，“如果你需要具體的特定信息，ShareNet不是起步的地方，它太大了，而搜索引擎又很糟糕。”圖1顯示了ShareNet內知識共享的主要障礙。

解決方案是在ShareNet內創建多社區的網絡，讓員工自己在一個或幾個社區里注冊。一些社區為開放社區，只要是ShareNet的成員即可加入；而另外一些，例如ICN/ICN，有獨立的成員注冊程序。這些看上去更嚴格的系統，幫助使每個社區正規化，并面向成員樹立了信任感和安全感。

西門子還圍繞ShareNet建立了一個組織，以確保正確的知識被收集、保存，并高效、有效地多次使用。圖2說明了ShareNet組織。核心為在總部的ShareNet團隊，包括IT管理，用戶熱線，咨詢專家和全球編輯（瓊尼斯·穆勒）。穆勒的任務是確保內容質量，然而，他相信內容質量好壞的責任還在于用戶自身，他為ICN/ICM ShareNet知識共享建立了所謂的“質量引導”，即有關哪些信息可被共享，如何共享的綜合“規則”。這就增加了規范性，并為全球編輯提供了一個通過參考全公司范圍內同意遵守的“法規”，減少差錯的工具。

有效知識管理系統的關鍵是協調和開發并保存系統性知識，ShareNet的經理們在此過程中扮演著關鍵的角色，因為他們不僅要被訓練會如何幫助用戶找到正確的知識，而且要動員和幫助他們發展知識型文化。

2002年9月，西門子高層管理者決定減少ShareNet的總預算。這直接是由于德國經濟總體下滑，尤其是IT/通信產業，和其他許多IT公司一樣，西門子必須重建結構，并集中精力在短期現金流上，而非象ShareNet一樣的長期戰略創新上。由于這個決定，目前保留了有60位ShareNet經理在支持84個國家的工作，他們作為補償的休息時間僅僅是在ShareNet工作時間的5%到10%，這很大程度減少了他們去促進知識共享和確保內容質量的動力。而且，原先負責培訓ShareNet經理和在組織內樹立知識共享文化和哲學的咨詢專家，從6個全職專家減少到2個兼職專家，受限于預算緊張，他們通常不能去德國以外的地方，因此給當地的ShareNet培訓和開發就相當困難。

全球網絡VS本地聯接

西門子業務部門創造的知識有的跨越國家和大洲，也有的僅僅在一個特定的國家或亞文化技術中。許多ShareNet的參與者享用全球知識共享所帶來的價值的同時，仍覺得還是處于自己所屬的國家或亞文化技術中的語言和商業/社會中比較舒服。

全球和當地知識管理需要保持日常的平衡，這就在象西門子這樣龐大和多元的組織中產生了潛在的張力。全公司范圍的創新有助于考核西門子的業務，有助于繁榮源于跨越多個部門、功能領域和文化領域知識共享的知識協同。然而，這種協同經常成為錯覺，因為更專業、集中的創新更容易衡量，它們也就更容易得到負責部門財務的經理的支持。

此外，有時相對于一個大型項目，部門間可能是直接或間接的競爭關系，這也易于增加全公司范圍內知識共享這樣的有潛在長期價值的項目和部門水平上的容易衡量的短期價值附加項目對比的強度。而且，業務重組導致就業機會減少時，人們傾向于保護自己的智力資本(知識)，對知識共享的敵意就是不確定性的結果。

據一位高管說，全球性，全公司范圍內的知識共享，對創建知識經濟和知識協同而言是值得尊敬的，然而，這可能會因為當地部門的反對，加上當地技術和業務本土化的表現而夭折。

激勵和報酬系統

為了激勵用戶運用知識共享，西門子考核和回報ShareNet的參與者。上傳者根據上傳內容的質量和重復使用情況，賺取ShareNet份額，獎勵比例相當高。ShareNet的激勵系統可以根據當前社區內激勵和引導的需要進行調整，它的工作原理類似高頻率航班系統，用戶賺取份額，是基于上傳內容(知識/經驗)和反饋(關于重復使用知識/經驗的反饋)。這些份額可以集中、累加，兌換成像手機、筆記本電腦、培訓、國際旅行等實實在在的報酬，具體的可以在報酬體系中選擇。

另外，非物質性激勵包括：交換重復使用其他知識；加入全球性社區；自豪感；在全球證明自己的專家水準；減少知名專家回答一般問題的時間；知識目標通過質量確認和回報體系成為個性化激勵系統的組成部份；學習新技術和實踐的機會；使本地辦公室全球化。

ShareNet剛成立時，報酬體系致力于通過讓用戶了解系統，鼓勵上傳者來增加大量內容。這通過基于上傳內容數量上的競爭報酬結構來完成。

而一旦內容達到了決定性大量，報酬體系的焦點就轉向為了培養重復使用現有知識和開發新知識的關注提高內容質量的非競爭性結構。在操作層面，焦點從僅僅上傳數據轉到密切評估數據的質量和可重復使用性，質量保證包括建立在對上傳內容重復使用的評估(0-5分)上的用戶打分。在此反饋上，信息上傳者可以得到不超過25的ShareNet份額。作為回報，對提供反饋的重復使用知識者給予不超過5的份額。因此，上傳者不再僅僅根據上傳數量，而是根據為重復使用知識者創造的價值來獲得份額。

另外一種質量保證是ShareNet經理和全球編輯謹慎篩選可靠或多余信息，結合前邊已經介紹過的質量指導原則。穆勒認為，目標是創建一個鼓勵用戶共享有價值的知識，給予獎勵，并得到同事正面反饋的自我管理系統。因此，登陸是非匿名的，任何上傳低質量內容的人將得到低評級，結果是他們的信譽受損。

由于高管決定減少ShareNet的花費，報酬體系也就無法繼續了。這個決定大大減少了他們的激勵方式，影響了穆勒和他的團隊，因為現在，他們能用來作為激勵的全部方式就是地位認可。作為識別為ShareNet作貢獻者的一種方式，即如果你在一段時間內賺得了一定數量的份額，你就能得到專家地位。

從ShareNet的成員參與數量的減少上，穆勒認為存在缺乏激勵系統的短期負面效應。他寧愿知識共享與職業發展直接掛鉤，也即，將職業進步部分建立在通過ShareNet共享有用知識的基礎上。或許手機或其他金錢上的回報對某些人很有吸引力，然而，如果知識共享直接與工作機會捆綁，就可以在最基本的面上激勵每個人。他說，可能的話，人們甚至可以在西門子之外的公司求職時，把知識共享技能列為簡歷上能力證明的一項。

ShareNet的結局

西門子ICN用幾種綜合的方法評估ShareNet帶來的附加價值：銷售相關的；ShareNet處理過程相關的；用戶相關的；內容相關的和網站相關的。

任何組織對收益的影響對西門子而言非常重要。從創造收益上，西門子通過追蹤共同業務的開發，國際知識共享，利潤，國際知識的重復使用和國際合作來評估ShareNet的作用。由于開發運行ShareNet所需的投入很高，第一年，它不能盈利，但到第三年，終于有變化了。

大多數通過知識交換取得的收益發生在象中國、匈牙利、波蘭和泰國等新興經濟體。這與鮑曼和湯姆遜曾主張的大多數通過ShareNet的知識共享發生在工業世界之外一致。據鮑曼認為，原因很大程度上在于文化。他發現通常西方人，尤其是德國人，習慣于通過其他渠道共享知識，尤其通過龐大的社會網絡。鮑曼說，如果我需要一些特定主題的信息，只需要致電我認識的某個人；而在別的國家，他們沒有這種網絡，就只好利用全球知識共享網絡去獲取專門的知識。

未來的方向

西門子ICN的目標是引入一個彈性的全球知識管理系統，其基本觀點是世界上任何地方創造的知識都應該在全球范圍內授權并被重復使用。ShareNet因能將當地銷售成果轉化為可供全球共同參照的知識，實現當地對全球最佳經驗的重復使用和創建全球競爭，而被選作技術平臺。

ICN/ICMShareNet已通過節省時間和成本、創造新的商業機會等實現了相當多量化的業務推進。很快，它的成功就被認為是依賴內容質量和知識共享創新的人的因素。這些因素轉化成了管理挑戰，因為知識本身僅僅在成功地重復使用時，才能增加價值，因此，正是人與知識的相互作用，是知識管理成功的關鍵驅動。

西門子采用了ICN/ICM ShareNet作為它的知識管理解決方案，計劃直到最終每位員工都能獲取與他或她工作相關的信息，它才大量擴展ShareNet的分支機構和當地公司。知識導向的業務轉變推動著正式和非正式交流結構的整合，使公司變為諸如“內部”“外部”這樣的表達再也沒有意義的知識網絡。這與西門子的不斷提高戰略和成為一個真正的電子化公司的想法極其吻合，未來有關這方面的計劃包括：

◆進一步提高ShareNet所提供的社會支持，例如項目支持、國際會計團隊支持、全球產品/解決方案專家組支持、全球專業營銷團隊和跨分支機構行業專家組。

◆進一步擴展知識反饋和所有組織層面上的個人知識目標。

◆在ShareNet內引入移動技術使全世界范圍內的員工在路上也能看到信息。