小型巨人適合全球化

全球化的公司并不見得要大，一些最好的公司不大，但很優(yōu)秀，我們稱之為小型巨人

美國的中型生產(chǎn)商群體日益壯大，它們的年銷售額從幾億到幾十億不等，它們?cè)趪H銷售中取得了令人驚喜的成功。它們中的一些通過將30%、40%甚至50%的產(chǎn)品銷往海外，而使海外銷售在收益中的比例加倍或成為原先的3倍。盡管一些專家認(rèn)為只有大公司才能參與國際游戲，這些“小型巨人”在將適合自己的特定產(chǎn)品銷往全世界上成功了。沒人知道這些公司在美國經(jīng)濟(jì)中所占的確切比例，但非量化的、軼事性質(zhì)的證據(jù)表明，它們的數(shù)量不斷變大，它們?cè)趧?chuàng)造就業(yè)和抵消日益上升的貿(mào)易赤字中起了關(guān)鍵的作用。“銷售額接近5億美元時(shí)，公司就發(fā)現(xiàn)要全球化了，”賓夕法尼亞州州立大學(xué)全球商業(yè)研究中心主任Fariborz Ghadara認(rèn)為，“而且，那是全球化感覺最舒適的規(guī)模了。”

不過，盡管都是要增加國際銷售，這些小型巨人們的CEO各有不同的方式。斑馬科技的馬克·特茲采用捆綁美國大客戶的方式，使斑馬條形碼技術(shù)隨客戶的擴(kuò)大進(jìn)入全球市場；特里·格羅考克通過讓Manitowoc Cos在中國生產(chǎn)而躋身中國市場；X-Rite的馬克·費(fèi)羅拉正瘋狂地出口調(diào)色儀，但并不打算在海外生產(chǎn)。

可以肯定的是，要想使公司成為一個(gè)小型巨人，僅僅靠一個(gè)CEO的智慧遠(yuǎn)不夠，因?yàn)檎系K客觀存在。通常中型公司缺少曾幫助巨型公司掃清道路的資源、美譽(yù)度和品牌，也往往缺少那些也有適合自己的產(chǎn)品的小公司的迅速和敏捷。在像中國這樣爭奪激烈的區(qū)域，小一點(diǎn)的公司必須要證明是突出理智的，因?yàn)樗鼈儙缀鯖]有承擔(dān)失誤的資本。再者，有全球化目標(biāo)的CEO往往發(fā)現(xiàn)他們面臨著一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，即要在進(jìn)入新市場時(shí)轉(zhuǎn)變本土思維的公司文化。因此，成為“小型巨人”之困難顯而易見了。

以下是成為小型巨人的CEO們使用的幾種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

跨躍 許多小型巨人往往因面臨嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)而誕生：他們是生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的公司，且本土的美國市場已經(jīng)成熟。例如Federal Signal，于20世紀(jì)80年代開始生產(chǎn)消防車和其它市政設(shè)備，并在國內(nèi)市場份額上穩(wěn)居第一、第二。“但我們認(rèn)為全世界都有市場，我們應(yīng)該都能服務(wù)到，”2003年底成為公司CEO的鮑伯·韋爾丁認(rèn)為。畢竟，每個(gè)現(xiàn)代化國家都需要滅火和打掃街道。因此，55歲的韋爾丁加速發(fā)展他的前任3年前制定的國際戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略使非美國合約交易的收益在Federal Signal12億美元的年收益中所占比例增加至30%多。

緊隨客戶 通過大量大型客戶，或是“站在別人肩上”進(jìn)入國際市場，相對(duì)而言幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)。斑馬科技公司就運(yùn)用了這種方法發(fā)展它的條形碼打印機(jī)和其它工業(yè)識(shí)別設(shè)備在美國外的銷售，2003年銷售額達(dá)到5億5000萬，占46%。“這就是我們從美國到達(dá)歐洲、南美和亞太地區(qū)的方法，”公司高級(jí)副總裁特茲說，“我們的滲透能力如此強(qiáng)，那些帶條形碼的公司去其他國家發(fā)展，同時(shí)也傳播了我們的品牌，帶來了市場份額。”

集中于出口 對(duì)小型巨人而言，出口產(chǎn)品到其他國家是受抵制最少的方法。這種方法最適合那些元部件來自低成本國家，最終需要進(jìn)行復(fù)雜組裝的中型公司。例如X-Rite，就通過出口高科技調(diào)色儀，使國際市場銷售在總銷售中的比例從3年前的30%上升到現(xiàn)在的約50%，預(yù)計(jì)到2007年能達(dá)到60%。

海外生產(chǎn) 公司通過去海外生產(chǎn)它們力所能及的產(chǎn)品，而成為小型巨人是一種靈活的做法。Actuant就是這樣的公司之一。2000年，它從大型多元化生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為在全球各地?fù)碛?0個(gè)分工廠的公司，國外生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售占到4億美元年銷售額的1/4。目前，這個(gè)份額為年銷售額（5億8500萬美元）的40%。

語言文化 要遠(yuǎn)距離地監(jiān)管生產(chǎn)，本身就存在巨大的挑戰(zhàn)，還要求領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)錯(cuò)誤作出迅速反應(yīng)。Actuant的CEO阿茲貝切就及時(shí)地開除了一位負(fù)責(zé)日本業(yè)務(wù)運(yùn)作的美國人管理者，他曾用流利的語言愚弄了來訪者。“這簡直是災(zāi)難”，阿茲貝切同意，“他日語似乎講得很好，但當(dāng)我們真正與日本人聊時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)他也就是四級(jí)水平。”因此，CEO修訂了Actuant原先的海外雇傭做法，起用有經(jīng)驗(yàn)的歐洲和亞洲本地人。

戰(zhàn)略伙伴 兩年前，Calgon Carbon公司的CEO約翰·斯坦尼克決定進(jìn)入日本的制造市場。他與日本的3家公司建立了合資企業(yè)，每一家提供Calgon木器和水凈化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的一部分產(chǎn)品。“它給我們提供機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)如何最好地在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)，如何保護(hù)我們的投資和增長，如何低風(fēng)險(xiǎn)地作出好決策，”50歲的斯坦尼克說，他剛剛開始他稱之為將國際銷售在Calgon總收入中占10%的比例迅速提高的三年加速發(fā)展。

分散貨幣風(fēng)險(xiǎn) 目前，美元對(duì)許多貨幣的匯率創(chuàng)紀(jì)錄的低。弱勢美元通過鼓勵(lì)出口極大地幫助了這些小型巨人，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了如果公司能夠在全世界擴(kuò)大生產(chǎn)，從貨幣波動(dòng)中獲利，公司就能夠利用這種戰(zhàn)略優(yōu)勢。Esselte就是這樣的公司。這個(gè)辦公用品生產(chǎn)商在2002年被公眾持股時(shí)，CEO 曼格納斯·尼克林繼承了全世界20個(gè)工廠生產(chǎn)、140個(gè)國家銷售的網(wǎng)絡(luò)，追隨象Staples和Office Depot之類的美國大零售商的全球擴(kuò)張，與它們將成品轉(zhuǎn)運(yùn)到當(dāng)?shù)厥袌龅某杀颈３忠恢隆！斑@為我們提供了天然的貨幣保護(hù)，我們?cè)阡N售結(jié)算貨幣和生產(chǎn)結(jié)算貨幣間有著很好的平衡。” 尼克林說，他的公司在美國外的銷售占到了約40%，“即使貨幣上浮或下跌，我們也能很好地規(guī)避，這也意味著我們不需要象許多競爭對(duì)手那樣花大錢去做金融規(guī)劃和規(guī)避。”

本地創(chuàng)新 因地制宜才能成功。例如，澳大利亞人喜歡整圈裝訂而美國人只訂一個(gè)；美國人喜歡懸掛式文件夾而歐洲人喜歡大大的展開式文件夾。考察過眾多的市場有助于Esselte提煉最佳新產(chǎn)品和創(chuàng)意的特征，因?yàn)楣疽笈可a(chǎn)，必須是在特定的市場有著絕佳的機(jī)會(huì)或作過專門測試后。例如，Esselte設(shè)計(jì)者去年設(shè)計(jì)了一款為辦公室人員存放短期項(xiàng)目文件用的新儲(chǔ)存盒。“我們從首次上市中得到很大的教訓(xùn)，作了一些細(xì)微調(diào)整后，2月份開始在歐洲大量生產(chǎn)，”尼克林說：“能在小范圍內(nèi)測試這種復(fù)雜產(chǎn)品比在整個(gè)美國市場測試要好得多。”當(dāng)然，大型跨國公司一直不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品投放于不同的市場。現(xiàn)在的問題是，即使是小公司也能做到這一點(diǎn)。

全球視野 幾乎毫無例外，小型巨人的CEO們認(rèn)為，對(duì)于保持增長動(dòng)力而言，關(guān)鍵的因素是檢視有地域短見的公司文化，改變公司高管們眼中只有美國邏輯的觀念。那也是目前Actuant要求 100位高管，每個(gè)人都要通過各種方式進(jìn)行國際運(yùn)作的原因所在。X-Rite，將全球銷售副總裁瓊·安德魯調(diào)到The Hague兩年，以讓她更好地理解如何促進(jìn)國外運(yùn)營增長。

小型巨人CEO們用的方式各有不同，因?yàn)橐恍┊a(chǎn)品可讓他們本地生產(chǎn)，而另外一些不可以；一些產(chǎn)品必須本地化，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕硗庖恍┎槐匾灰恍某隹趹?zhàn)略著手的CEO發(fā)現(xiàn)，如果他們要保持長期的增長，就必須開發(fā)組裝線甚至完整的生產(chǎn)工藝設(shè)備。

但小型巨人的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)又有一些共同之處，不僅僅是他們個(gè)人的國外經(jīng)歷——通常是在大型跨國公司工作，他們認(rèn)為這些經(jīng)歷對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)自己的公司擴(kuò)大海外銷售很有價(jià)值。他們似乎在定位自身合適的產(chǎn)品上很熟練，只有在自身有著堅(jiān)實(shí)的專業(yè)知識(shí)后才擴(kuò)大生產(chǎn)新產(chǎn)品。總之，他們的成功證明了有著雄心壯志規(guī)模稍小的公司，適合全球化并能成為全球贏家。