韋爾奇泡沫？

編者的話：2004年4月24日，香港中文大學、長江商學院教授郎咸平在深圳的一次演講中，對中外企業界推崇備至的前GE的CEO韋爾奇進行了一次徹底否定，認定韋爾奇20年的GE生涯制造了一大堆泡沫，并使繼任者和GE股票持有者受難。郎咸平甚至認為，所謂的韋爾奇傳奇，是不能被復制的，沒有學習價值的

從1986年開始用GE的案例教學的郎咸平發現，這家公司最偉大的創造都是在韋爾奇之前產生的，自從韋爾奇上任之后，“GE的好日子就一去不復返了”。

他把GE的一切都毀了

中國清朝同治年間因愛迪生的一項發明開始存在的GE公司，在1896年就被列入道瓊斯指數，是美國證券交易史上的惟一一例100多年一直列入道瓊斯指數的公司。穩健保守的政策使GE保持良性持續經營。“GE最初并不希望用并購的方式壯大，它一直通過研發部門的技術支持自我發展。”郎咸平說，1976年GE以幾十億美元對一家礦業公司的收購是GE100年間惟一一次收購，“但韋爾奇來了之后就不一樣了，他把一切都毀掉了。”

韋爾奇的并購行動從他上任后的第三年開始。“首先他要推翻前任CEO的做法，1983年出售猶他礦業公司，股票價格立刻翻了一番。”郎咸平說，在GE歷史上從未遭遇股票如此大幅升值，“利用股票升值建立韋爾奇的GE帝國的思想，從那時候開始形成。”

從1984年10億美元并購額小試牛刀，到1985年以62.8億美元一舉收購NBC（美國廣播公司），韋爾奇一路“瘋狂并購”直到卸任。20年間，韋爾奇一共出售了350項業務，收購900項業務，總共花費1500億美元，公司營業額從1981年的250億美元，增加到1250億美元。

“GE終于變成什么都干的企業，它已經不是我心目中的GE了。”郎咸平說。韋爾奇上臺之前，GE85%的業務是制造業，14%是制造業的服務業比如售后服務之類，金融只占了1%。韋爾奇下臺的當年，GE的一半已變成金融服務業，制造業只占25%，另外25%是各種類型的服務業，包括電視臺等。“股價繼續上升，股票市場有一種獸性的沖動無法解釋，但泡沫遲早要爆破。”

郎咸平認為更糟的是，韋爾奇“不是第一就是第二”的并購策略，極大地增加了公司的風險。GE涉及的14個主要行業里面，在全世界不是第一就是第二，包括飛機引擎、廣播事業、國防工業、金融服務、運輸系統、醫療系統以及家電產品，都是全世界最好的。“把所有最好的東西加在一起是最好的嗎？”郎咸平說，“我不需要你這么忙，幫我把它們收購起來。作為一個股民，有一百家好的公司我們買一百家股票不是很好嗎，何必買GE一家的呢？”郎咸平說，一百家公司的老板集體發生錯誤的幾率是零，但是買一家公司的股票發生錯誤的幾率非常大。“他犯錯誤的話這一百家都錯了。GE的中小股民到了2000年以后就是因此而遭受滑鐵盧。”

低效率的金融業

韋爾奇最為自豪的GE金融業務，在郎咸平的眼里變成韋爾奇所犯錯誤中最不可饒恕的罪過。郎咸平認為正是金融業務的拖累降低了GE的盈利水平和市盈率。

郎咸平說，韋爾奇20年間把金融業做得很大，把其它行業極力壓縮，然而，最后大部分利潤卻來自被壓縮的行業，他所極力鼓吹的金融業利潤貢獻卻非常微薄。

郎咸平的研究發現，GE金融業的營業收入所占比例在20年間由1%增加到50%，但其利潤貢獻卻只有25%；制造業的營業收入所占比例由85%下降到50%，卻創造出整個集團75%的利潤。“制造業才是韋爾奇上臺以前的GE核心競爭力。”郎咸平說。

“市場開始反思，如果當初不進入金融行業的話，GE還做不大，金融行業幫助GE不斷收購，這叫做火上加油，加速惡化。”郎咸平說。

在GE所進入的八個行業里，利潤除以收入得出的單位收入里面，只有金融業在10%以下，其它行業都是兩位數字。“而其它七大行業都是韋爾奇不要的行業。”

“航空引擎、能源系統、電廠，這些東西都是在韋爾奇時代以前就有的最強項，20年以后都出問題了。”郎咸平問，“韋爾奇傳奇到底在哪里？”

郎咸平說，“韋爾奇把GE的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯誤決策付出慘痛代價，市盈率會從48跌到15-20之間，這就是市場反省之后的結果。”

GE泡沫的受害者

韋爾奇卸任一年之后，GE股票價格由他卸任前2000年8月的60美元跌到2003年2月的24美元。而在2001年韋爾奇卸任的那一年，GE利潤增長只有7.1%，是10年以來首次低于兩位數的增長。

實際上從韋爾奇開始收購霍尼韋爾股價已經大跌。郎咸平說，“韋爾奇退休已經不是激流勇退，因為市場開始反思了。”“韋爾奇創造的GE的股價跟大市相比——一個是標準普爾，一個是道瓊斯指數——與其說是韋爾奇傳奇，不如說是韋爾奇泡沫，韋爾奇帶給GE股民的東西就是一堆泡沫。”

安然事件發生之后GE股民開始懷疑，GE創造的一切是不是真的。“結果很不幸，GE新任CEO伊梅爾特在2002年4月11日公布第一季度業績，發現盈利比上年同期增長17%，但是現金流下跌50%，股票大跌6%。GE的股價大跌6%是一個什么概念？幾乎超過全世界90%國家的GNP。”

伊梅爾特上臺之后非常清楚GE的問題，但要完全改變韋爾奇的策略，把不好的行業全部賣掉或分拆上市，他不敢。“你一賣市場就知道：原來韋爾奇20年都搞錯了。對市場的沖擊太大。”

“前任CEO那么偉大，伊梅爾特一樣業務也不敢賣，GE股票又在下跌，他該怎么辦？最后他不得不完全模仿韋爾奇。”郎咸平說，伊梅爾特收購的比例都和韋爾奇一模一樣，30%金融，70%其它。但市場的反應卻完全是相反的，韋爾奇在下臺前幾年收購了十個項目，其中有六個項目收購時股價是上升的。伊梅爾特從2001年到2003年底收購了17個項目，只有兩個項目股價是上升的。“到了伊梅爾特時代，做什么都是錯的：賣掉業務股價跌，不做事股價跌，做事和韋爾奇一樣股價照樣跌。”

“韋爾奇20年的革命成就不過是15-20倍的市盈率而已。這一切告訴我們一個道理，韋爾奇的傳奇是不可被復制的。一個不可被復制的經營策略是不值得學習的。

韋爾奇不是GE的頂尖人物

GE最高管理層有著卓越超群的悠久歷史。韋爾奇出自這一長期傳統。以稅前股本回報率作為基本的財務績效指標來衡量，GE在韋爾奇的前輩領導下，從1915年起表現得和韋爾奇領導GE前10年一樣好：韋爾奇的業績是26.29%，他的前輩是28.29%。根據回報率排名，韋爾奇在七個不同的領導時代排名第五。根據GE與美國股市、GE與和西屋公司（GE的競爭對手——本刊注）的平均年度股票投資回報率來排列GE歷代CEO的表現，韋爾奇分別排在第二、第五位，是極為優秀的，但還不是頂尖人物。

——《基業長青》第八章“自家成長的經理人”

GE通過玩數字把戲，以一些合法的糊弄人的手段實現其吹噓的持續增長。

——《錢》雜志2000年10月，作者喬.伯吉