大，也要保持小的特色

美國捷藍(JetBlue)公司能否成功地從小的廉價航空公司轉型為航空業的大玩家，同時又不喪失其精神？答案是只有當它在成長壯大時，仍能保持其小公司的特色

目前為止，捷藍的一切進展都很順利。在美國經濟的艱難時期，捷藍實實在在地增長著；當9·11事件令航空業受到重創時，當聯合航空和美國航空公司紛紛破產時，捷藍成為了合適的企業家持正確的思想成就事業的生動范例——低費用與諸如衛星電視和真皮座椅之類的流行裝飾，而這一切都發生在合適的時候。成立于1999年并于2000年首航，捷藍已經連續度過了12個盈利季度。它幾乎享盡了業內的一切快樂——航空業運營利潤最高，滿座率最高以及準點率最高的航空公司之一。

CEO大衛·尼爾曼另有一項更宏偉的飛行計劃：要使他的啟動航線躋身于大航線之列，在今后7年內擁有290架飛機和25000名員工。雖然捷藍去年創下將近10億美元的年收入，但與美國航空公司的174億美元、聯合航空公司的137億美元和達美航空公司的133億美元相比仍然很渺小。而且盡管捷藍增長速度如此之快，它每天仍然只有220個航班飛往23個目的地，與航空業巨頭美國航空公司的每天4200架航班飛往40個國家的250座城市的記錄相比還是微不足道。現在捷藍要開始爬陡坡了：在今后的12個月里，公司將再雇1700到1800名員工；公司每三個星期就引進一個新機型——到下一年度將每10天加一架飛機。

多重挑戰

尼爾曼正在經營一家規模遠超過他以前任何事業的公司。……