大，也要保持小的特色

美國捷藍(lán)(JetBlue)公司能否成功地從小的廉價(jià)航空公司轉(zhuǎn)型為航空業(yè)的大玩家，同時(shí)又不喪失其精神？答案是只有當(dāng)它在成長壯大時(shí)，仍能保持其小公司的特色

目前為止，捷藍(lán)的一切進(jìn)展都很順利。在美國經(jīng)濟(jì)的艱難時(shí)期，捷藍(lán)實(shí)實(shí)在在地增長著；當(dāng)9·11事件令航空業(yè)受到重創(chuàng)時(shí)，當(dāng)聯(lián)合航空和美國航空公司紛紛破產(chǎn)時(shí)，捷藍(lán)成為了合適的企業(yè)家持正確的思想成就事業(yè)的生動范例——低費(fèi)用與諸如衛(wèi)星電視和真皮座椅之類的流行裝飾，而這一切都發(fā)生在合適的時(shí)候。成立于1999年并于2000年首航，捷藍(lán)已經(jīng)連續(xù)度過了12個(gè)盈利季度。它幾乎享盡了業(yè)內(nèi)的一切快樂——航空業(yè)運(yùn)營利潤最高，滿座率最高以及準(zhǔn)點(diǎn)率最高的航空公司之一。

CEO大衛(wèi)·尼爾曼另有一項(xiàng)更宏偉的飛行計(jì)劃：要使他的啟動航線躋身于大航線之列，在今后7年內(nèi)擁有290架飛機(jī)和25000名員工。雖然捷藍(lán)去年創(chuàng)下將近10億美元的年收入，但與美國航空公司的174億美元、聯(lián)合航空公司的137億美元和達(dá)美航空公司的133億美元相比仍然很渺小。而且盡管捷藍(lán)增長速度如此之快，它每天仍然只有220個(gè)航班飛往23個(gè)目的地，與航空業(yè)巨頭美國航空公司的每天4200架航班飛往40個(gè)國家的250座城市的記錄相比還是微不足道。現(xiàn)在捷藍(lán)要開始爬陡坡了：在今后的12個(gè)月里，公司將再雇1700到1800名員工；公司每三個(gè)星期就引進(jìn)一個(gè)新機(jī)型——到下一年度將每10天加一架飛機(jī)。

多重挑戰(zhàn)

尼爾曼正在經(jīng)營一家規(guī)模遠(yuǎn)超過他以前任何事業(yè)的公司。當(dāng)然，如果足夠幸運(yùn)，這是所有企業(yè)家都面臨的考驗(yàn)：這位曾白手起家的天才能否承擔(dān)起運(yùn)營一個(gè)超級大企業(yè)所面臨的種種截然不同的挑戰(zhàn)？

但是，捷藍(lán)的案例有特殊之處。這個(gè)航空公司的與眾不同之處在于：從員工們對冷漠的顧客的熱情集中到一點(diǎn)——輕微的反主流文化的形象——即當(dāng)你還很微弱的時(shí)候，能夠輕而易舉的事情隨著你的壯大變得越發(fā)困難。當(dāng)捷藍(lán)轉(zhuǎn)型為運(yùn)作更復(fù)雜的機(jī)構(gòu)時(shí)，它到底能否維持那些在剛起步時(shí)具備的優(yōu)秀品質(zhì)？當(dāng)今，像星巴克、戴爾和亞馬遜等公司一樣，捷藍(lán)也是基于靈活性、速度以及一種與員工和顧客的親密感。其他的暫且不談，目前捷藍(lán)所面臨的挑戰(zhàn)就是：廉價(jià)公司能否成規(guī)模？

尼爾曼與他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)謹(jǐn)慎地部署了增長所需的基礎(chǔ)工作，比如復(fù)雜的技術(shù)這一項(xiàng)，已經(jīng)較計(jì)劃提前好幾年就位了。再比如飛行員，他們把航班手冊存到手提電腦里，以便航班手冊能得到迅速及時(shí)更新。這是業(yè)內(nèi)首次實(shí)現(xiàn)無紙化駕駛員座倉。

而尼爾曼的啟動已經(jīng)足夠開展正式競爭:僅去年而言， 達(dá)美航空公司的Song和聯(lián)合航空公司的Ted兩大航空公司已經(jīng)開始它們自己版本的捷藍(lán)發(fā)展歷程。去年12月，捷藍(lán)從亞特蘭大退出成為它自達(dá)美和穿越(AirTrans)兩大航空公司向市場大量推出新型廉價(jià)航班以來的首次撤退。今年1月， 捷藍(lán)宣布它的利潤率下降了3個(gè)百分點(diǎn)到13.3%， 這主要是因?yàn)榇蠛娇展镜拇蠓祪r(jià)。

隨之而來的是不可避免的困境——這種困境在該領(lǐng)域通常是致命的。現(xiàn)在，捷藍(lán)享有業(yè)內(nèi)最低的成本，每旅客席每英里為6美分多一點(diǎn)。但是任何航空公司在剛開始時(shí)都這樣，因?yàn)樾嘛w機(jī)不需要大的維修保養(yǎng)；但它們總有一天會需要的。而且，現(xiàn)在還沒有一個(gè)員工在捷藍(lán)工作超過幾年的，所以薪資標(biāo)準(zhǔn)還很低；總有一天這也會漲的。問題還在于，大航空公司運(yùn)作成本更高，這是其管理往往刻板的原因所在，也是把企業(yè)作大所必須付出的另一個(gè)代價(jià)。

在捷藍(lán)開始為企業(yè)之大而煩惱時(shí)，它必須能堅(jiān)持足夠久和增長足夠快。現(xiàn)年44歲的大衛(wèi)·尼爾曼雖然一直以來都極具創(chuàng)辦企業(yè)的優(yōu)勢，但還沒有經(jīng)營大公司的背景——在他的簡歷中有一個(gè)大漏洞：他從未經(jīng)營過一個(gè)大公司或在一家公司工作很長時(shí)間。

成長實(shí)踐

不過，尼爾曼知道怎樣吸引成熟的人才并使他適應(yīng)一個(gè)不成熟的公司。比如人力資源的主管非羅德絲·莫數(shù)，她曾為尼爾曼打開了通往西南地區(qū)的大門。據(jù)羅德絲稱，“他從那時(shí)就意識到如果你雇的是頂級選手，你就不必總管著他們并告訴他們該做什么。”

為了把公司做大，捷藍(lán)的團(tuán)隊(duì)知道它有必要像大公司一樣去運(yùn)作。一個(gè)最新設(shè)計(jì)出來的工具就是 “運(yùn)營恢復(fù)系統(tǒng)”。在任何航班中斷期間，比如因天氣而滯留時(shí)，允許計(jì)劃者們在恢復(fù)航班之前選擇不同的目的地。沒有取消的航班或耽擱超過3個(gè)小時(shí)嗎？對此，該軟件制定出一個(gè)解決方案并計(jì)算其成本，它把每架飛機(jī)的維修保養(yǎng)和燃料需要量，機(jī)組工作人員的經(jīng)驗(yàn)和在聯(lián)邦航空局的規(guī)則（FAA rules）下的有效性都計(jì)算在內(nèi)。以當(dāng)前的57架飛機(jī)的隊(duì)伍，該項(xiàng)目是額外支出，但在未來有100甚至更多的飛機(jī)時(shí)，該項(xiàng)目就是不可或缺的了。

在管理公司增長時(shí)，捷藍(lán)也必須標(biāo)準(zhǔn)化它做的許多其他事情以避免每次都從頭開始。例如，捷藍(lán)開發(fā)了一種數(shù)據(jù)清單，記錄無論何時(shí)進(jìn)入一個(gè)新市場時(shí)的情況。每個(gè)涉及到的人都可以在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)入這個(gè)清單。每個(gè)部門都能看到已經(jīng)完成了什么，還有什么沒做完，最后期限和各種問題。這些努力也提高了效率，這正是未來幾年內(nèi)當(dāng)捷藍(lán)開始為老化的飛機(jī)和越來越多的老齡員工而提高成本時(shí)的關(guān)鍵所在。

但是，隨著捷藍(lán)的成長，它越來越依賴于后加入公司的員工。他們并沒有與公司共同度過9·11危機(jī)，沒有經(jīng)歷過忙著為束手無策的乘客找公交車和聯(lián)系酒店。他們也沒有在2003年的大停電期間，拿著僅僅是手電筒這樣的工具，沒日沒夜地工作確保大多數(shù)航班起飛。總之，他們還沒有那些能使所有員工團(tuán)結(jié)起來的經(jīng)歷。那就是為什么保持公司文化越來越需要有意識的努力。捷藍(lán)的培訓(xùn)項(xiàng)目“領(lǐng)導(dǎo)的原則”（POL）的第一天，尼爾曼主持討論“你為什么在這里？”這是一個(gè)由公司高級決策者為各個(gè)級別的經(jīng)理舉辦的五日培訓(xùn)項(xiàng)目。“POL的設(shè)計(jì)目的是為了使經(jīng)理者們理解，如果當(dāng)時(shí)是我該怎樣做。”一個(gè)運(yùn)營主管解釋道。“他們無法克隆，但我想要他們理解這項(xiàng)事業(yè)的基礎(chǔ)，我們建立公司的原則以及領(lǐng)導(dǎo)的原則。”這些原則主要是以下五個(gè)主要方面：

* 正確對待你的員工

* 與你的團(tuán)隊(duì)交流

* 鼓勵(lì)他人的優(yōu)點(diǎn)

* 鼓勵(lì)創(chuàng)新和發(fā)明

* 做正確的事情

尼爾曼的一對一領(lǐng)導(dǎo)似乎有些離奇，而且與一家大公司很不相稱，不過它能使人感到他們在捷藍(lán)工作的熱情。

怎樣使企業(yè)成規(guī)模又不喪失本來的精神

* 組建一支龐大的智囊隊(duì)伍

由于從未經(jīng)營過大公司，創(chuàng)辦人兼CEO大衛(wèi)·尼爾曼一開始就在自己周圍網(wǎng)聚技術(shù)、程序和人事的資深管理者，而不是等到航空公司實(shí)際需要才開始實(shí)行。

* 改變不要以人作為代價(jià)

在做各種改變時(shí)高級經(jīng)理門首先要問的問題之一就是：“這對員工的生活方式有何影響？“ 如果改變傷了員工的士氣，那就不值得做，因?yàn)榇笮l(wèi)·尼爾曼認(rèn)為雇員是以對待他們自己的方式對待我們的顧客的。

* 壯大了仍保持小的感覺

捷藍(lán)試圖通過讓高層管理者實(shí)行“可見的領(lǐng)導(dǎo)”來保持一種剛起步時(shí)的感覺。他們每人每季度出訪一個(gè)指定的城市，舉行一次非正式的答員工問的會議，并且和他們一起工作一天。一年之中，每個(gè)主管人員作為他或她所在城市的指定人，與頂級領(lǐng)導(dǎo)直接聯(lián)系。

* 宣傳公司文化

或許捷藍(lán)公司高級決策者中最大的擔(dān)憂就是在公司變大的同時(shí)失去其特有的公司文化。在一系列培訓(xùn)課程中，尼爾曼和其他高級經(jīng)理們教導(dǎo)主管們管理員工和做決策的原則。