高層主管的職責到底是什么？

〔主持人語〕當我們走進關于CEO執行力的探討，一個令高層主管普遍困擾的問題迎面而來：企業高層主管是否只關心戰略就夠了？還是需要同時具備執行力？本文與大家分享的是在今天競爭的環境下，競爭對手之間的差距就在于雙方的執行力。沒有執行力，那些突破性的思維、戰略性的變革，只能是一堆胡思亂想。戰略失誤的重要原因往往不在于戰略本身，而是戰略沒有得以實施。因此，執行力是戰略的一個部分，而不是戰術，執行應當成為企業的核心文化。世界七大杰出首席執行官的六大特征無一不和執行相聯系。在執行層面，如何建立貫穿企業整體運作的血液循環系統——預算管理平臺、如何建立整合企業各種功能的神經系統——流程管理系統，將是執行的關鍵問題……

談到CEO的執行力，不少企業領導者認為：企業的最高領導者不應該屈尊去從事具體的工作，只需要進行一些戰略性的思考即可，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們就可以了。這種思考方法是極為錯誤的，它會給企業帶來難以估量的危害。

在當今競爭環境下，競爭對手間的差距就在于雙方的執行能力，執行能力正在成為企業成功的一個關鍵因素，執行應當是領導者最重要的一項工作。許多企業領導者把很大的精力投入到了所謂高層戰略當中，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注，致使一些很有希望的公司，最終沒有獲得預期的成功。一些上任之初被寄與厚望的、具有良好資歷的高層經理人，也因沒有兌現自己的承諾而失去工作。而人們總是將這些歸咎為CEO的錯誤戰略，實際上在大多數情況下，戰略本身并不是原因，戰略之所以失誤，其原因在于它們沒有得到很好的執行，很多計劃沒有按照預期的那樣得到落實。換句話說，如果我們無法將那些突破性的思維、革命性的變革得以切實的執行和實現的話，對企業而言，它只是一堆胡思亂想，只能胎死腹中，它會使你的企業向著最糟糕的方向發展。有意義的變革和戰略只能來自實際的執行工作，康柏是最早發現windows操作系統和英特爾結合的商機偉大構想的，但由于沒有附諸執行，所以成了一場白日夢。而戴爾卻把握了這場變革，它的直銷和根據定單生產的方式，成了它商業戰略的核心，在短短幾年里就超過了規模比自己大的多的康柏公司。為何？——原因就在于戴爾公司所秉承的執行戰略。克萊姆斯所著《最好的首席執行官知道什么？》一書所評出的當代七位杰出首席執行官，他們具有共同的六大特征，這六大特征無一不是與他們重視執行和具有強有力的執行力相聯系。

特征1 最好的執行官都特別重視市場，并且向公司灌輸外部決定內部的觀點。為此，許多首席執行官花費了50%以上的時間用于跟客戶打交道，解決客戶需求的細節，與客戶交談是他們一天中最重要的組成部分。

特征2 許多杰出的首席執行官都有福音教派式的基因，從事平凡的、非浪漫的、枯燥無味的工作，他們把十字軍般的精神用于戰略的執行上，韋爾奇嚴格執行6∑就是一個典范。

特征3 最有效的領導者知道企業文化的關鍵和文化變遷的艱難性。戴爾說：文化是你看到它知道它在哪，可又很難用語言形容。我們的文化一直強調的是在目標之下的實效與執行，雖不那么浪漫，卻很有力。

特征4 將想象力與執行力有機地結合，創造或改良下一代產品。

特征5 貫徹最好的思想且注重運用。沃爾瑪的CEO說，他一生都銘記在心的一個經驗是，你可以從任何人、包括競爭對手那里學到有用的東西。韋爾奇把這種行為化為制度，建立了一套收集、分析、執行的正式流程。

特征6 在許多方面豐富、發展而且實踐了企業管理知識。

現在越來越多的企業已開始認識到這一點，并在執行和結果間建立聯系。許多CEO說：我們的問題在于學會如何執行。獵頭公司常接到這樣的電話——幫我們找一個能執行的家伙！但人們往往不了解執行的真正含義，或是得到一些模糊的概念，認為執行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節的完成某項工作。拉里在其所著的《執行力》中指出，為更好地理解執行的含義和要求，必須記住三個要點：

執行是一門學問，是戰略的內在組成部分 執行不僅是一個戰術問題，且是戰略的基礎，是一個系統。它必須充分滲透到企業的各個方面，包括戰略、目標、文化等各個層面。高層領導者必須是積極的執行者，而不應當將所有的執行工作交給下屬。對企業領導者來說，學會執行將幫助自己選擇一個更強有力的戰略。如果你無法確保企業有足夠的能力，包括適當的方法、資源、人力來執行計劃的話，你根本無法制定出一個行得通的計劃。

在一個具有執行文化的企業里，高層領導者制定的是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這使公司能在變化的情況下做出及時靈活的反應。執行可為企業定下一切活動的基調，能使你對自己所處的行業發生的一切了如指掌，它是最好的變革和過渡的手段，比哲學和文化都要好。以執行力為導向的企業變革的速度通常要快于其他公司，因為它更接近實際情況。

執行是企業領導者的工作 試想一下，如果球隊教練只在辦公室里與球員達成協議，而把所有的訓練工作交給助理，那情況會怎樣？教練的主要工作應在球場上完成，他應通過實際觀察來發現球員的個人特點，只有這樣才能為球員找到更好的位置和打法，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業領導者而言情況也如此，只有那些實際參與到企業運營中的領導者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一針見血的問題。

這并不是說要進行企業內的微觀管理，也不是不要放權，相反，它應當是一種更為積極的參與。那些非常善于執行的領導者，常常會從一些非常關鍵的細節中提出自己的見解，并將企業的問題公布于眾，號召大家一起解決這些問題。他們不僅僅知道深入一線的重要，而且更知道作為一個領導者在一線該做什么。領導一個企業和管理一個企業有著巨大的區別。這些善于執行的領導者更具有領導力，而不僅是管理一個企業。因為他們能夠深入的參與到人員管理和企業日常運營中去，所以他們具有親和力、說服力、感染力。他們總是能夠通過以身作則來教育自己的員工，對員工而言，領導者本身就代表著企業。

GE的成功很大程度上歸結為它的CEO杰克·韋爾奇的執行力和他所創造的執行文化。他20年如一日，每天工作十個小時評估各部門的運營計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己的職業生涯結束。

執行應當是一個企業中的核心文化 如上所說，執行并不是移植到企業的一個項目，就象企業領導者必須親自參加到企業運營中一樣，組織中的其他成員也要理解和實踐這門學問。執行必須滲透到企業的回報系統和行為準則中去。只有當人們接受了足夠的訓練并經常實踐的時候，執行的學問才會真正發揮作用。如果只有少數幾個領導者的理解，根本產生不出有實際意義的結果。執行必須稱為企業文化的一個組成部分，促使各個層面的領導者的行為水平得到改進。只有當適合的人在適合的實踐開始關注適合的細節的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領導者心中的理念轉變為整個組織的實際行動是一個相當漫長的文化過程，在認識執行重要性的基礎上，領導者必須把握從策略到執行的架構，我們稱之為PES架構：

在執行的層面必須建立一個貫通整體運作的管理平臺，即預算。預算管理是從企業整體出發，通過科學預測，明確企業在預定時期內的經營成果、財務狀況、達成手段，從而對企業及各個業務部門的經營活動進行調整與控制、實現企業的全面管理的重要工具。可以說，企業的領導和管理雙循環都與預算的管理架構相聯系。

預算管理管什么？預算管理的本質是企業的利潤，預算管理的思想是綱舉目張。預算管理向上管理的作用是促使企業定期評估、思考企業的愿景、事業范圍、核心競爭力，并給予客觀的分析；思考、評估企業的未來藍圖和目標，讓企業能夠更明確地掌握未來的機會及避免可能的風險；思考和評估企業的激勵措施和方針，使企業的利益與員工的利益最大限度的結合。

預算管理向下管理的作用是對企業不同層級的目標進行優先排序，包括企業中長期目標的協調和部門單位間的目標的取舍；資源分配的依據；提升決策與管理控制質量的平衡；企業績效評價基準，各類績效差異分析。預算管理的橫向管理的作用是協調各個部門的作業流程。包括客戶滿意導向的流程管理、供應鏈管理、整體性、全員質量管理的的綜合績效。

如果說預算管理是貫穿企業整體運作的血液循環系統，那么流程就是企業這個生命體中整合各種功能的神經系統。企業的各種機構相當于器官，企業的價值在于讓器官有效發揮功能。而將器官功能發揮出來的就是神經系統的協同作用。在高度分工和專業化的現代企業，作為高層領導者，如何將企業各種活動整合為能夠創造價值的價值鏈，在價值鏈的原作中實現精益生產，是非常重要的職責所在。

企業在以流程為基礎的持續改善中，是從定義客戶的需求開始的。我們不能再盲目相信自己完全了解客戶的需求，必須在變化中把握客戶的潛在需求。作為高層領導者，你是否能夠經常聽到客戶的聲音？你的員工是否能夠準確的說出客戶的抱怨或者期望？你的企業中是否將這些事情看作是小事情而不屑一顧？只有從客戶的聲音中才能找到品質的關鍵點，從品質的關鍵點才能使企業的流程達到精益生產的要求，包括避免浪費、持續品質保障、及時生產、保持產量的一致。

流程管理的基本哲學是用平行的流程管理來補足垂直功能的不足。流程是將客戶第一的抽象想法轉化為一個清楚的目標取向，是取得成果而不是做完工作；流程是以客為尊，以為客戶創造價值為目的；流程是縱觀全局的，是齊心協力的無縫工作網，是以整體效益取代各自為政；流程是基于設計良好的工作方式才能帶來企業成功的信念的。

在把戰略轉化為具體行動的過程中，如果企業要實現一切從客戶出發的、跨功能的、以發揮整體效益的流程，須在于人員、戰略、運營這三個核心環節之間的相互配合。領導者需要在流程的過程中把握這三個環節并將其作為一個整體來看待。這是企業向執行型企業轉變的基礎。在企業的各個流程，都需要圍繞這三個核心流程進行協調和運作。

總之，執行是重要的，也是更為艱難的。作為一個CEO，有時你很難知道自己究竟干的怎么樣。但有一點是需要記住的：你現在的領導地位是你對工作的一貫執著和投入，千萬不能在職位上自我膨脹。只有那些對工作充滿熱情的人才能獲得進步。因為他們從來不會為了端大老板的架子，而將重要的工作細節和一起工作的同事放在一邊；他們從來不覺得自己高高在上，無所不能。相反，他們總是樂于傾聽和學習，樂于將高瞻遠矚的戰略變成實際行動。這也是《執行》作者在給新上任的領導的一封信中最耐人尋味的一段忠告，是每個CEO勝任其職的關鍵。