一家以領先四年的技術進入日本市場的外國企業(yè)過不了多久就發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品已大大落后,而不是被仿制。在日本,制造商一旦采用沒有創(chuàng)造性的生產(chǎn)技術,便會成為處于劣勢的競爭者。目前,日本企業(yè)最有效的武器是快速革新。
拿以前的一個例子來說,索尼公司生產(chǎn)的僅重790克的小型錄像機推出后極為暢銷,這種巴掌大小的產(chǎn)品把2200個零件壓縮在一個僅有常規(guī)錄像機四分之一容量的空間內(nèi)。然而,該產(chǎn)品僅僅推出六個月之后,索尼公司便遇到了競爭。松下公司以及緊隨其后的JVC公司,都推出了更為輕便的同樣產(chǎn)品。一年內(nèi),三洋、佳能、理光和日立公司都在銷售巴掌大小的錄像機了。
在日本,制造商們都不再直接模仿別人的產(chǎn)品。只要一家公司開發(fā)出的產(chǎn)品適銷對路,其他競爭對手便竭力開發(fā)出更新的同類產(chǎn)品,并具有自己的特色。他們對發(fā)明革新堅持的準則是每一項發(fā)明至少在技術上具備可行性。同時,顛倒工序,使他人看不清產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的,以保持領先地位。對外,企業(yè)的首要任務是防止分銷商和零售商脫離自己的大本營。
當開發(fā)一種新產(chǎn)品時,西方企業(yè)通常是預先頻頻考察市場并據(jù)此修正自己的產(chǎn)品,直到在正式推出之前能夠完全滿足消費者的需要。相比之下,日本制造商不是通過市場調(diào)查來檢測新產(chǎn)品,而是通過銷售第一批產(chǎn)品來看市場的接受程度。例如,沒有人能夠想象得出為什么有人會需要那種有兩個而非一個小型唱片的高保真電唱機,甚至于推出該產(chǎn)品的夏普公司最初也持懷疑態(tài)度。然而,在銷售市場上卻得到青少年們的青睞,原來他們是把這種唱片的音軌與磁帶融合。在隨后的幾個月內(nèi),三洋和JVC公司也相繼推出了這種雙卡小型唱片機。
制造商們自己也進行平行開發(fā),即在開發(fā)第一代產(chǎn)品的同時,著手開發(fā)第二、三代產(chǎn)品。只要開發(fā)的速度得到保證,第一代產(chǎn)品便有了備用品,從而避免被淘汰的厄運。例如,在松下公司推出巴掌大小的錄像機與索尼公司形成競爭的幾周之后,索尼公司便推出兩種新的型號,一種更輕便,另一種具有更高的技術性能。
平行開發(fā)看似浪費,但實際上,日本企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的時間僅為其西方競爭對手的三分之一至二分之一,成本僅為西方企業(yè)的四分之一到十分之一,實現(xiàn)這種效果得益于三個因素:
一是日本的工程師隊伍。日本企業(yè)正在享受國家對教育巨額投資的好處,特別是對工程學校的投資。現(xiàn)在,技術知識在全日本企業(yè)中的普及程度勝過任何其他工業(yè)國家。日本每百萬人中便有5000名技術工人,而同一指標,美國為3500名,德國為2500名,其余國家相差更遠。
二是目錄設計。日本工程師明智地采用部分目錄,而不是一開始便設計新產(chǎn)品的每一備件。通過在可行的前提下采用常備材料,他們把大部分創(chuàng)造性工程技能用于制造這樣一種產(chǎn)品:質(zhì)量達到了最初設計90%的要求,而價格僅為最初樣式的一半。
三是信息的自由流動。西方企業(yè)在征詢新材料行情時一般不向供應商提供詳細的描述,而日本企業(yè)則不同,產(chǎn)品鏈條上的制造商之間可以分享絕密的專有技術并派出高級職員進行交流,之后便由供應商進行開發(fā)新產(chǎn)品所需零部件的工作。有了彼此的信任和職員的交流,當產(chǎn)品仍在工程師心中醞釀時,產(chǎn)品信息已經(jīng)能夠在一家企業(yè)和其供應商之間進行溝通。工程師的終身雇傭制又限制了信息向競爭對手的泄露。
在日本國內(nèi),新產(chǎn)品甚至仿制品源源不斷推向市場至關重要,因為日本企業(yè)絕不能失去寶貴且苛刻的零售商和分銷商。全日本消費者對新產(chǎn)品的特大胃口,對那些生產(chǎn)線老化的企業(yè)構成致命打擊,沒有創(chuàng)新產(chǎn)品的制造商只能招致失敗。
然而在日本國外,新產(chǎn)品的推出則相當謹慎,因為一次失敗便有可能摧毀業(yè)已精心樹立起來的形象。一旦在某國確立了自身品牌的威信,落后一小步也不會造成威脅。然而,日本企業(yè)在國內(nèi)進行的新產(chǎn)品領先開發(fā)也使他們在國外市場上獲得炙手可熱的技術。由此可見,任何一個意欲將產(chǎn)品打入日本市場的外國企業(yè),除了也進行持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)之外,別無其它選擇。