與韋爾奇過招

一問：如何看待非常受質疑的多元化

郭廣昌：我的第一個問題，在中國非常受質疑的多元化的問題。因為GE是一個多元化很成功的企業，但是在中國一說到多元化就會遭到種種質疑，您是怎么來看這個問題的？

韋爾奇：我認為多元化戰略是一直是受到質疑的。在我看來，作為一家控股公司可以提供比股東所能了解的更多的知識。總公司可以提供人力資源、財務系統，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業的領袖，這是每一個跨國企業所面臨著的挑戰，每一個跨國企業都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。企業總部可以更加行之有效地分配資源，而不是在香港波士頓或者紐約股市上的那些投資代理，這就是跨國企業領袖所面臨著的挑戰，這也是您所面臨著的挑戰。

本刊點評：韋爾奇所創造的傳奇是不可復制的。韋爾奇對此問題的回答也是避重就輕的。也許多元化本身并沒有錯，對企業來說，重要的是何時多元化，怎樣進行多元化，以及有沒有能力及條件多元化。

二問：巴菲特、李嘉誠與您有何不同?

郭廣昌：可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人物，一位是您，還有一位是純投資的巴菲特先生，還有個人創業英雄，大家非常佩服李嘉誠先生，您覺得您的模式跟他們的模式有什么區別，您是怎么比較的？

韋爾奇：巴菲特在大部分的情況下他的投資決策都是正確的，但是他沒有能夠把各家企業整合在一起，他也不需要去開發任何人力資源系統，他也不需要去轉移任何的思想，他認為只要任其自流，放任發展就可以了。巴菲特先生主要是他的智慧帶來真知。巴菲特先生的模式是可行的。但是在通用電氣公司當中，由于我們整個系統特點，我們的人力資源，我們財務的系統，我們交流思想的系統，我們CEO的個性，總之他的模式跟我是不一樣的，我們是一個公司，他是一個投資的工具，當然是一個非常成功的投資基金。

郭廣昌：你怎么看李嘉誠的模式？GE買進企業之后都用一種統一的文化管理，李嘉誠先生是不同的企業用一個財務系統支持他，給他一個更強的人力資源，但是并不要一個統一的品牌。包括我們復星在內的企業，在實現多元化投資的時候，大部分采用的是他的模式，對這個模式和您的模式有什么評價或者有什么建議？

韋爾奇：他也是一種非常成功的模式，但是如果你要建一個品牌，它是影響很大的，所以品牌是非常重要的，然而我不質疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企業有很多的方法來做，做企業就好像一個游戲一樣，有很多不同的游戲規則和方式，不能說哪一種是最好的。我只是盡力跟大家講我知道的一種成功的模式。

本刊點評：成功的標志也許是相近的，但成功之路卻各有不同。看來中國民企還得走中國特色的民企道路。

三問：“邊界”的破和立怎樣平衡?

郭廣昌：對于我們來說制度是一種邊界，但是我們又要強調一個無邊界的管理，所以這個無邊界的管理首先是建立在有邊界的基礎上的，對我們來說一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，怎么來平衡這兩者之間的關系，這才是我們最關心的問題。

韋爾奇：毫無疑問，一個新的企業一開始的時候是無邊界的，因為沒有很多的系統，但是隨著企業的發展壯大，那些老板們放入了更多的邊界，然后百年之后就成了像水泥似的堅硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。在公司創業的時候，你確實要建立一些所謂的障礙，也就是說一開始的時候是沒有障礙的，沒有邊界的，然后慢慢就有了邊界，又要打破這樣的邊界。沃爾瑪的創始人一直在強調說不能成為官僚主義機構，不能放入很多的界限和邊界。如果你去看一下國企，他們處于一個充滿了邊界的機構，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取得進步。這就是為什么我們需要無邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個階段我們需要放入一種界限，然后才要打破這樣的界限。

本刊點評：韋爾奇回答了那么多還不如錢鐘書先生的兩個字“圍城”。看來，個人也好，企業也好，永遠在“圍城”的兩邊循環往復。同時，制度的破和立要根據客觀條件變化而進行，一成不變的制度是沒有的。

四問：欲“數一數二”，我怎么做?

郭廣昌：我還有另外一個很重要的問題，也就是GE很重要的數一數二的戰略。我十二年前不知道這個，否則的話我就不敢創業了。我當時創業的時候，我的房地產既沒有錢也沒有人，更沒有品牌．怎么數也數不到我身上。但是因為是一個小企業，更靠近市場，獲益也就更多，我們十二年做過來了。對我一個創業型企業來說，怎么貫徹數一數二戰略原則，我們的機會點在哪里？

韋爾奇：如果你是一家大型國有集團公司的話，在這個國有集團公司下面有很多已經成熟的分公司，那你作為CEO，你希望把資源放到那些可以在市場上勝出的分公司之中，對于那些浪費總公司資源的分公司，你就會把他們淘汰掉。對于新公司來說，成為第一或者第二有時候是荒謬的想法，你沒有資金．但是成為第一是你的夢想，所以我做企業也有“不是第一就是第二”的夢想。賣掉企業，這是對于那種業務范圍非常廣泛的集團公司說是適用的，但是對于那些還沒有得到足夠資金的新興公司來說是不適用的。但是每一個企業家的夢想都是應當在他所處的細分市場當中成為第一名。

本刊點評：是個高手的回答。有時候企業家的某些理念是會被媒體片面報道的，就像尼格羅龐帝的那句著名的“只有偏執狂才會生存”理念被無數媒體片面引用一樣，數一數二變成了韋爾奇的標志性理念，但今天韋爾奇面對面地告訴我們：其實萬事都是辯證的。

五問：如果跟GE競爭，我的機會在哪?

郭廣昌：對于一個大公司來說，在細分市場你可以追求第一、第二，作為一個小公司，我可以跟大公司比一樣東西，就是我的學習力比你強，我更貼近市場，我比你快。有人說大象會跳舞，螞蟻還怎么生存？我說大象再會跳舞，螞蟻照樣生存。所以我們面對世界五百強這么多的挑戰，我們還是有我們自己的道路可以走的。這個道路就是我學得更快，我成長得更快，這是我自己的體會。如果我在某個領域要跟GE競爭的時候，我的機會點在哪里？如果跟GE競爭，我該怎么辦？

韋爾奇：毫無疑問，小公司速度更快，而且更容易和人溝通，而且更加靈活。但是您的公司想越做越大而不是想保持現有的規模，那就進行投資。但是如果您的一些業務范圍在賠錢的話，就不要再在這些業務范圍浪費投資了。如果您有五個分公司的話，我向您保證這五家公司績效不會完全一樣的，所面臨的機會絕不會均等。所以我想您應當在五家企業當中的一到兩家投入更多的資源，而不是對于五家分公司進行平均的資源分配。

郭廣昌：我們要更好地管理公司的資源，讓公司資源充分用到更能賺錢，能夠給股東帶來更多價值的方面去。我們復星集團也在考慮這個問題，我們有一些投資的效率跟我們的地產、鋼鐵、醫藥、商貿比的話，想對來說不是那么有效率，對我們不是那么有用。我有一個想法，復星產業相對集中于我們的四個行業，對我們不是很重要的其他行業，我們逐漸會選擇淡出。

本刊點評：小公司能做得好，是因為它的核心競爭能力；大公司下滑得快也是因為核心競爭能力的喪失。所以，企業做投資的前提是要有核心競爭能力。對盈利前景渺茫的企業，采“壯士斷腕”的辦法賣掉是聰明之舉。

六問：我怎樣做戰略管理？

郭廣昌：很多人教育我們說你要做一個十年的戰略管理，這樣才能做一個百年的老店，但老實說我覺得三年之后的事情我就不能很清晰地看見，到底怎么做我的戰略管理？尤其是環境變化那么大，你們發生過9.11，我們發生過SARS，最近天氣變化很大，不少企業家感冒了，這種情況下對我們有什么建議？

韋爾奇：哪怕預測一年后的情況都是很難的，更不要說預測十年后的情況，預測十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年預測的話，您應當有一個遠端、中端、近端的評價，三種當中好的情況是怎么樣，壞的情況是怎么樣，而不是一套準確的數據。因為我們世界變化的速度是如此之快，對于一家公司來說，最重要的一項工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定要具有適應能力，而不是用所有的時間去預測未來。

郭廣昌：這是以變制變。用變化快來制變化快的情況。

韋爾奇：我給您舉兩個例子，也就是變革和機遇的例子。在亞洲金融危機期間，泰株的匯率整個崩潰了，我們在泰國有一家汽車信貸公司，因為當時我們的想法就是泰國人最不愿意放棄的東西就是汽車，他們哪怕房子賣了在汽車里面睡覺也不會賣掉汽車。所以我們在泰國當時就收購了很多汽車的產能。在泰國經濟下滑的時候，我們去收購那些汽車產能的時候，人們都認為通用電氣公司瘋了，但是后來泰國經濟復蘇之后，我們的投資得到了回報。在9.11事件之后，美國的航空公司業績非常糟，很多飛機航班都停飛了，乘客數量大幅度減少．所以當時飛機的售價也大大下降，很多飛機被放到沙漠當中，因為沙漠里面沒有降雨，空氣濕度比較小，不會生銹。當時9.11以后我們在美國收購了很多這樣的飛機，我們通用電氣公司擁有飛機的數量在世界上是第一名，現在航空業在復興，飛機的售價大大上升。我剛才舉的兩個例子向你們說明變化帶來的機遇。在非典期間很多中國的企業家找到了他們的解決方案，無論是免疫疫苗還是口罩，很多中國企業家沒有在非典面前癱瘓，而是找到了一種很有創建的方式，在這種變化當中取得發展。在出現變化的時候有兩種方向，一種是凍僵了，嚇傻了，或者是能夠看到很多的機遇。希望我們的人能夠在變化當中找到機遇，而且能夠在變化當中迅速地適應，迅速地前進。總而言之，計劃應該是盡可能的短期，應該是具有靈活性，并且應該具有足夠的適應性。

郭廣昌：面對不確定性，我有幾個考慮，一是盡量在不確定的環境當中，我們去尋求一些確定性的因素。比如說中國經經目前在宏觀調控，但是中國經濟的基本面沒有發生變化，比如十到二十年我們還處工業化和城市化的階段，所以我相信我們的鋼鐵會增長，我們的房地產還會有很強的需求。只是一些階段性的起落，但是整個基本面積沒有發生變化，這是我自己的一個體會。二是杰克·韋爾奇先生講的以快制快，在變化中發現我們的機遇點在哪里，相信我們小公司應該更有機會面對這種變化。這兩點體會向杰克·韋爾奇先生求教，您覺得我們是不是可以按照這兩種方式來判定，確定性的因素把握好，以制定我們的方向，然后面對不確定因素的時候，我們變得更靈活，更有組織性地去對付他？

韋爾奇：對啊，就是這個意思。

本刊點評：姜還是老的。韋爾奇過的橋的確比我們的許多企業家走的路還要多。他告訴我們：雖然許多企業家感冒了，但這正是商機的開始。

七問：如何面對質疑？

郭廣昌：還有一個問題，也是受很多民營企業的要求要問您的問題，有一些個別企業因為原來做的比較大、發生一些事情．現在導致對民營企業有很多的看法，一些個別企業做事方式波及到整體民營企業的信譽。其實GE清白的歷史是非常強的一個品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多質疑，您是怎么來處理這個問題的？千萬別告訴我我什么都不理他們，我相信您肯定做了很多工作，該怎么辦？我們該怎么辦？一定要講一些具體的方式。

韋爾奇：我想有一些媒體方面的負面問題。拿事實來說話，你的業績要好，比如說在安然出事以后，每一個美國的企業都被質疑，每年他們收入怎么會增長呢？他們怎么回事，是不是他們的帳本做了手腳？我們就給他們看，現在我已經退休三年了，GE每年的收入還在增長。而且證券交易委員會他們查了所有我們GE的帳，非常完美，沒有任何問題。所以不要媒體一問那些問題你就火冒三丈，你要繼續前進。如果你這樣做的話，這些問題就消失了。媒體說我不喜歡鋼鐵，或者是藥物的產業，如果出現這樣的情況也不要驚慌，我想如果說你對企業有信心的話，那么我想您最好的答復和回應就是拿事實來說話，有一個非常好的業績，而且開放你的帳簿，把你的帳擺在桌面上，讓他們看一下，看完以后他們就什么都明白了。確實我們也因為安然事件受了牽連，受到了質疑．因為我們是做金融服務的，也是金融服務的企業之一。如果你是做媒體的，比如說你是一個記者，安然他們出事了，你會做什么？你肯定也會找其他的企業，你想找一些故事或者其他企業有什么問題，你早上起的很早，要工作，肯定要寫一點東西，但不見得你寫的東西是真的。只是說明你在做你的工作，如果說那個企業本身沒有什么問題，這些故事就消失了。

郭廣昌：我覺得我們應該有一個非常良好的心態，像GE這么好的公司，像杰克·韋爾奇這樣明星般的CEO都有人懷疑、有人說，何況我等。但是所不一樣的是國人更相信文字，只要在網上發表，只要寫在報紙上的，他覺得沒有百分之百的對的話，至少百分之五十是對的，所以這個傷害性，可能杰克·韋爾奇先生體會不到。但是不管怎么說，這是我們的問題。

本刊點評：精彩。其實，最好的辦法是用事實說話。

八問：怎么領導眾多企業?

郭廣昌：最后一個問題是非常個人的問題，怎么來做一個董事長。杰克·韋爾奇先生要領導那么大一個企業，每天都要買進企業，領導那么多企業，有那么多專業，怎么領導他們，他們怎么會服你?你在這么大一個企業里，你的主要作用是什么？

韋爾奇：我不能回答所有的問題，但是可以跟你分享一下我個人的經歷。你已經是負責人了，你不了解所有專業的知識或者部門，但是你知道在哪個方面進行投資，你知道哪些人是好的，而且你看到一個好的思想你知道這是一個好的思想，你知道怎么樣建立一些健全的財務體系，這就是你所要做的工作。我想你的人事部門應該跟你的財務部門一樣重要。

郭廣昌：我覺得不同層次的公司，碰到的問題是不一樣的，對GE來說財務部門當然不是最重要的，但是對一個新創業的公司，他自己作為主要經營者在做的時候，財務是最重要的。我只是覺得不同的階段．不同的時期，公司的重要性，每個部門的重要性會發生一些變化。

本刊點評：韋爾奇說得沒錯。也許，當人事部與財務部一樣重要時，才是中國企業做強之時。