“旭日升”如何敗走麥城？

重提旭日升

其實，段恒中和“旭日升”這個茶飲料品牌也算經歷過風雨和彩虹。只不過這一次，隨著“旭日升”商標在蘇州被強制拍賣，段恒中及旭日集團尋求資本圖謀東山再起的種種設想將化作泡影。

盡管近年來業界有關“旭日升”衰落的反思時常出現在媒體或出版物中，但是段恒中卻始終未曾露面，更沒有總結出幾大失誤，當然，有業內人士料他肯定也在冷靜地反思，因為當初他就是在一片質疑聲中將“旭日升”帶入飲料業第一梯隊的，而今他何嘗不想在另一種質疑聲中力挽狂瀾？

1993年，冀州供銷社成立了旭日集團。據消息人士透露，在旭日集團成立兩年前，總裁段恒中接任供銷社主任一職時，供銷社還欠當地農行8000多萬元的債務，之后當地農行再也不愿把款貸給供銷社。而被其“深度套牢”的還有中國銀行冀州支行。作為集團總裁的段恒中經過考察，毅然大膽投入3000多萬元做起了冰茶飲料，當年即獲得幾百萬元的回報。1995年，旭日升冰茶銷售額就達5000萬元。

不可否認，將國際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工工藝相互糅合，是“旭日升”冰茶在飲料史上的獨創，也是其成功的基礎，但其從負債起家到快速盈利的過程卻讓人始終有種觀看魔術的迷惑。

1996年，“旭日升”冰茶的銷量驟然升至5個億，上演了“冰茶神話”。在市場銷售最高峰的1998年，“旭日升”冰茶的銷售額達到20億元。河北官員視察該企業和組織各地學習“旭日升”經驗的活動就如走馬燈一般。

中國飲料行業協會統計資料顯示，2000年旭日升總產量達103.6萬噸，在中國飲料10強中排名第2，被譽為中國茶飲料大王，品牌價值達到160億元。

旭日升發軔之初，中國飲料市場還被諸如可口可樂此類外來戶操控，這么一個土生土長的本土品牌，在一個小縣城以冰茶登場示人得以存活并一花獨秀于神州大地，不啻一個奇跡。旭日集團作為我國第一家進入茶飲料行業的企業，其發展勢頭迅猛，連一位著名經濟學家都情不自禁稱：能在當時的市場經濟環境中用短短幾年時間創造出旭日升品牌，簡直是個奇跡。

然而好景沒有延展多久，2001年，旭日升的市場份額迅速從70％跌至30％。盡管2002年隨機抽樣調查顯示，消費者對旭日升的知名度和贊譽度仍均達到90％以上，但正是在該年度下半期，旭日升停止大規模鋪貨，在市場上開始難覓其蹤。

無約束的管理

對于“旭日升”的迅速敗落，有人說首要原因是債務纏身，難以為繼。但業界人士則認為，資金鏈的斷裂催化了”旭日”遲暮，這只是表象，根本原因還在于管理失控，內部混亂。一句話，旭日“升”于創新、旭日“落”于管理。

一位不愿透露姓名的曾扶持并目睹了旭日升急劇生長、擴張的知情人士稱，旭日變夕陽主要有兩方面的因素從總體看，企業膨脹過快，人員素質不適應，“按說企業的效益不錯，利潤率應在30％左右，產量越大效益越好，可管理跟不上，存在疏漏，造成有的資金該收回沒能收回”，更直接的原因來自銀行的停止信貸支持，“資金突然卡斷，企業招架不了”。

不少人在剖析旭日升成敗之時，都會詬病其市場初期的回款政策。曾有媒體評論“就在旭日事業不斷擴展的時候，旭日根本沒有意識到什么是人力資源問題。業務不就是找經銷商一一鋪貨——回款嗎？這個致命的粗放意識不僅被旭日的員工認可，就連集團領導也深信不疑。”“旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規范卻沒有建立起來．總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。”

然而，在整個旭日的內部，都仿佛是一場管理者自己和自己玩的游戲。一位被拖欠貨款的供應商在接受某媒體采訪時說“除了市場因素之外，旭日的管理混亂，讓人觸目驚心，公司里幾乎所有的管理層都把公司當作一個寶庫，肆無忌憚地利用職權搶錢。我想這是這個公司衰落的一個主要的內因。”

2002年3月，旭日所在地公安局逮捕了其一名分公司經理。據查，該經理在公司工作期間，利用自己的職權之便，貪污各類款項達到了300多萬元，而這300多萬元已經被他揮霍殆盡，無法追回。有供應經理就每罐產品向制罐商索要一分錢，這N個一分錢于是被轉嫁到了公司頭上，導致公司生產成本的急劇上升，更有區域市場負責人在投廣告的時候與當地廣告公司“合作雙贏”，以合法的手段開發票，做賬，配合得“天衣無縫”。

上梁不正下梁歪，這名供應商還透露，一位集團老總在北京買了一套豪宅，而錢實際是由北京公司方面出的，而更為要命的是，在公司最風光的時候，高層為了照顧當地的關系戶以及周圍的親戚朋友，進行了沒經批準的集資活動，通過分紅的形式把錢弄到了私人的腰包，到了2001年，由于公司經營開始出現明顯的困難，高層開始把自己的集資款提走了，這種做法使公司的經營更加困難。“所以在旭日，經理級別以上的都不能隨便辭職，因為很容易出問題，一出問題，就容易扯出一大串。”

這樣一種完全沒有約束的管理源于企業的“任人唯親”。在旭日升的許多重要部門，真正負責人幾乎都是高層的親戚。例如，財務主管是某高層的親戚，產品開發部經理則是某高層的親侄子，甚至員工之間很多是拜把子兄弟。諸如此類的關系非常復雜。一環緊扣一環的利益鏈條牢牢地維持著這一場沒有規則的游戲。在旭日，有點正義感的業務員都沒有機會向企業高層報告日益嚴重的腐敗問題，因為對他們來講，他們的言行時刻都受到來自冀州主管們的監督。2000年年底，旭日進行了一次大規模的市場調研，調研的結果讓人觸目驚心，但是，老總接見的十多名調研員在被接見之前就得到了“現管”的警告“只許說好，不許說賴，誰要是捅了婁子，誰明天就下課。”

任人唯親最后的結果是權力突破企業的管理系統而不受控制。濃厚的人治色彩之下，企業的管理機制完全失去了自我啟動調節的功能。約束體制的不健全乃至缺失致使旭日的內部形成了有動力而無規則的布朗運動(布朗運動失微小粒子表現出來的無規則運動)，其無序性使得企業的管理機制無法在一個封閉的系統里形成有序的循環，正如人的身體失去了正常的循環系統一樣，其最后的結果必然導致機能壞死。

所以，當康師傅、統一、可口可樂等一群管理成熟的飲料企業紛紛進入茶飲料市場的時候，失去市場優勢而在管理上暴露出種種問題的旭日升已經無力回擊了。在旭日升基本退出市場的今天，我們依然看到這些飲料企業高掛的旗幟。

對于企業來說，管理依舊是最深刻的命題，輸了管理，錢救不活旭日升。

失控的腐敗

在旭日升與眾多企業間的債務糾紛中，有一點很耐人尋味。1995年，旭日升冰茶銷售額達到5000萬元。源源不斷的訂單、無法滿足的市場需求，旭日集團的決策層采用“借雞生蛋”的資本運作模式，由旭日集團提供生產技術和原料，租賃全國各地企業閑置的71條飲料生產線和5條啤酒生產線，在全國開設了23家分公司。成功演繹了在河北乃至全國一度被佳話的“低成本快速擴張”的戰略奇跡。

在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額已經達到30億元，即使是在財務狀況轉壞的2000年，據中國飲料行業協會統計資料顯示．旭日升的總產量也達到103.6萬噸，在中國飲料十強排名第二，一度占據茶飲料70％以上的市場份額，而且，旭日升的生產采用的是低成本快速擴展的OEM模式，正常地算賬，即便除去高額的廣告費用，如此良好的市場回報似乎不太可能讓旭日升在不到兩年的時間里債臺高筑。

千里之堤，潰于蟻穴。2001年，有業內人士驚訝地發現旭日升內部的腐敗現象已經深深滲入它那如日中天的事業根基中，危機一觸即發。

旭日集團的前身為冀州供銷社，其市場初期的銷售隊伍大都是從冀州本部工廠臨時選拔上來的，屬于“子弟兵”，許多是初中生、高中生。在集團軍事化管理及整體營銷策略指引下，這上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，瞬間為旭日升攻下了中國茶飲料市場大半個山頭。但是當外界開始津津樂道于旭日升輝煌的銷售額時，其血脈——銷售渠道已埋下了深深的隱患。

旭日升的許多分公司經理都是企業創業階段的骨干，他們在集團內部有相當好的人際關系，因此能“擺平”很多事情。譬如在銷售管理政策上，許多分公司經理經常向總部“要政策”，政策要來之后，分公司經理與經銷商共同瓜分其中的利益，而各地銷售政策的不同導致了不同的經銷商能拿到不同的產品價格以及不同的返利政策，使得沖貨竄貨屢禁不絕。沖貨嚴重打擊了正當經營的經銷商的積極性，也導致了其產品市場日益萎縮。2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70％跌至30％．市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。

在某些城市，旭日升保健公司是直接做終端，銷售款壓在分公司處，結果分公司常常壓住貨款不發回總公司，對于一些經銷制下的區域，分公司經理由于和經銷商串通一氣來騙取公司的利益，導致分公司經理催款不力，或者將款自己壓下來。壓下來的錢，被許多分公司經理拿去炒股票或者存銀行拿利息。2001年，旭日升財務日趨緊張，此時某顧問建議總經理到各個分公司親自收款。在總經理的緊逼下，各分公司經理極不情愿地拿出了部分貨款。全國市場走完，總經理凱旋歸來，收款竟然達到了15億元之多。

這是一個可怕的惡性循環：由于銷售回款控制不力，各分公司光要貨不給錢，總公司的財務日趨惡化，對銷售人員根本不發放工資，結果又導致銷售人員利用公司管理上的種種漏洞大賺其錢(包括竄貨、虛報銷售額等)，貨款被分公司經理拿去存錢，用其中的利息來給業務員發工資，另一方面，總公司收不到錢，開始大面積拖欠供應商的款項。

這不過是營銷系統中的混亂，其實，腐敗就好像一個腐爛的蘋果最終導致同一口袋的所有蘋果一同腐爛一樣，在旭日升里，包括財務部、質檢等部門都不同程度地散發著腐敗的氣息。最終，旭日升財務危機的總爆發不可避免地到來。

如果說由于營銷策略的失誤，在市場失勢之時，企業仍然有可能憑借各方的資源進行自我的調整，特別是在分工與合作越來越緊密的今天。可惜，旭日升沒有這個機會。后來，旭日集團不得不花費巨額自建生產線，據了解，最主要的原因是各地原來的旭日升“分廠”長期被拖欠款項，紛紛“叛變”，最初合作良好的一些供貨商更是紛紛離去。而媒體的負面報道更是讓失去誠信的旭日升雪上加霜。旭日升已經沒有多少回旋的余地了，2002年下半年，旭日升基本停止鋪貨。

重整之路

“旭日升”停產兩年多之后，拍賣，追債新聞屢屢見諸媒體，人們在慨嘆今昔之比的同時，不免心存疑問—當時高達160億的旭日升商標，如今已縮水僅為1千多萬元。這一商標再繼續留在債務纏身的旭日集團，還能重新升值嗎？旭日集團費盡心機保留住這一商標，難道已找到回天之術？

然而，據相關人士測算，再造一個“旭日升”品牌。如果市場營銷策劃運作成功，大概需要一兩個億。但如果運作不成功，那就得花費10億元的資金。無論是誰獲得這一品牌，都將面臨資金和實力的嚴峻考驗，如果實力一般的企業肯定不愿承受。

而知情人士稱 “商標是其最后的防線，是絕對不能賣的。破產更可能會引來‘地震’。很顯然，旭日升商標在旭日集團手中其實已根本不可能起死回生，即使將商標拍賣，也不可能清償它所有的債務，因此從資金角度講拍賣商標對于旭日集團‘無利可圖’，而且畢竟這也是多年的心血”。

這位知情人士還分析，旭日集團絕不會申請破產，如果這樣，在清理資產時，也會暴露出很多問題。雖然這位知情人士所透露之事，目前還無法得到具體的確認，但有一點似乎可以肯定旭日升是不愿、也不能走破產之路的。

既然“旭日升”破產不得，旭日集團千方百計保留住了商標和生產設備，是否要“重整山河”呢？段恒中在接受媒體采訪時直言不諱：“我們的企業炒不倒。集團正在對飲料這一塊進行調整，“旭日升”的品牌不會倒。我們集團不同于其它飲料企業，有的企業是飲料做火了，再發展其它產業，我們本來就如媒體所說，是從供銷社發展而來，飲料只是集團后發展起來的產業，我們還有化工、紡織等事業群。多元化的發展格局，使我們經得起任何風浪。”

看得出，段恒中依然沒有放棄挽救“旭日升”的最后希望，但任何一個企業都有一個生長曲線，在經過了“導入期、生長期、成熟期、衰退期”之后也就到了壽終正寢的時候，而有的企業確實能避免企業周期成為百年老店，有的企業的命運就不那么好了。拯救一個瀕臨倒閉的企業，就像挽救一個垂危的病人，最要緊的是找準病癥所在。

“對企業而言，科學的管理和決策很重要，雖然不會讓企業直接賺錢，但是可以保證企業不出現重大決策失誤，可以讓企業避免失誤和衰敗。”中國社科院工業經濟研究所企業管理研究室主任黃群輝對此坦言。

然而，眼前在政府幫助下保住了品牌和設備的“旭日升”會不會再次面臨被拍賣的命運？“旭日升”是否真能重升？人們在等待答案之時，有一點卻是可以肯定的，“旭日升”要想重升，化解債務是當務之急。而巨大的債務包袱要想甩掉，卻非輕而易舉。