沃爾瑪，在爭議和探索中壯大

1962年，精明的沃爾頓(Sam Walton)用沃爾瑪(Wal-Mart)做商號名在阿肯色州開了一家平價商場。經40余年經營，沃爾瑪興旺發達，如今已成為全球零售業當之無愧的巨頭。它擁有3千多家商場和超市，雇員近150萬人，年營業額達2630億美元。據有關機構調查，80%的美國家庭平均每年至少去沃爾瑪購物1次；在世界范圍，平均每周去沃爾瑪購物的顧客人數超過1億。2004年7月12日，美國《財富》雜志連續三年將沃爾瑪推上全球企業500強最新排名的榜首，無疑使沃爾瑪再度名聲大振。盡管已取得舉世矚目的業績，沃爾瑪做大做強的步伐依然沒有停下。在前不久的一次商務例會上，有記者問沃爾瑪現任總裁斯科特(Lee Scott)，他的公司是不是打算要占據整個世界市場。年過半百的斯科特面帶微笑回答說：“我想，情形不是那樣。我們所想做的只是讓沃爾瑪不斷成長。”

□ 褒貶各有評說

那位記者的提問，隱約傳達出美國及世界零售業部分人士對沃爾瑪日益壯大的憂慮。事實上，這些年，美國商界不少人私下一直把總部設在本頓維拉的沃爾瑪稱之為“本頓維拉猛獸”。他們認為，沃爾瑪用違背常規的低價招數，毀掉了一大批厚道和勤勉的傳統零售業商家；許多昔日人氣旺盛的市井購物區，已被這頭“猛獸”攪得冷落、蕭條。顧客群流向了大多設在城鎮邊緣的沃爾瑪超市；沃爾瑪每年從中國直接和間接采購近150億美元的廉價商品，致使美國制造業蒙受沖擊，美中貿易逆差增大。此外，沃爾瑪付給員工的工資低薄，不發超時補貼，阻撓員工加入同業行會——這是無情盤剝。這樣的公司不能任由做大，應該緊縮。

然而，另一部分人認為，持上述觀點者在認知方面有明顯的偏差。美中貿易逆差加大和顧客群從市中心流失的原因并非全在沃爾瑪，這是當今社會各種經濟和政治因素帶來的結果。沃爾瑪讓利于顧客的經營策略，給廣大低收入人群帶來莫大實惠，甚至對美國近幾年的通貨膨脹也起到了一定的遏制作用。沃爾瑪一批又一批地開辦新商場和新超市，為眾多的本國公民和外國移民提供了大量的全職或兼職就業機會。貝恩咨詢公司的專家里格比先生評論說，不能只看到沃爾瑪對傳統零售業不利的一面。“沃爾瑪的壯大對整個零售業發展十分有益，就像在大自然中，某種有益的食肉動物的存在總是會對整個生態平衡有好處一樣。”供貨商迫于沃爾瑪的壓價，不得不設法降低生產成本，提高質量。傳統零售業主們為了生存，不得不千方百計尋求能與沃爾瑪抗衡的經營新模式。對此，里格比又說：“抗爭才能新生。因為出現沃爾瑪，如今許多零售業商家都顯得比以前更有活力。”

面對各種各樣評說，沃爾瑪的決策者們沒有動搖做大做強的決心。這幾年，沃爾瑪一直在加緊購置商鋪用地，計劃近期在國內新開或搬遷50家商場和220家超市；在國外新開或搬遷140家商場，新增營業面積5000萬平方英尺。斯科特針對批評辯解說， 沃爾瑪的營業額目前僅占美國零售營業總額的8%。像沃爾瑪這樣一家成熟和頗具影響力的企業，即便是做到占有本行業的30%份額，也不為過。

□ 看不見的警戒線

沃爾瑪的發展在阿肯色、密西西比和密蘇里各州較為順利，可是在新澤西、加利福尼亞和紐約等州阻力很大。尤其在加利福尼亞及東北部一帶，那里很多居民對沃爾瑪十分反感。他們說沃爾瑪就像一排排“大箱子”，把市區原來的商店都擠垮了。有些地方政府的規劃部門針對沃爾瑪制定了一套限制性的條款，比如，商鋪營業面積不可太大等等。為了獲準在那些區域經營，沃爾瑪常常不得不申請當地規劃部門舉行公投，可是此舉并不奏效。在洛杉磯郊區的英格爾塢鎮，規劃部門就是否允許沃爾瑪進入曾舉行公投，結果 60%投票者反對，沃爾瑪未能獲準。美國許多州零售業都有強有力的同業行會，行會和業主們串聯一起，控制輿論，處處設障，布下了“看不見的警戒線”。沃爾瑪在國外的發展中也頻頻遭遇這種“看不見的警戒線”。

沃爾瑪的發展在墨西哥、加拿大和英國等國比較得心應手，可是在德國和日本等國，情形就十分尷尬。那些國家的各級政府有自己的價格控制政策——禁止超常低價銷售。那些國家無法變通的勞工法和僵硬的商業區域劃分規定，也使得沃爾瑪很難有所作為。加上沃爾瑪管理人員大多是美國人，他們不通當地語言，不懂異國文化，更增加了擴大經營的難度。

因為那些“看不見的警戒線”，沃爾瑪已遭受相當大的損失。雖然沃爾瑪及時備好了發展用地，可是開辦新商場和新超市的速度卻無法加快。據波斯頓BGG咨詢公司的學者西爾弗斯坦估算，沃爾瑪的主業發展至少因此耽擱了3年，失去了3500～4500億美元的營業額。大量商鋪建設用地也許會閑置到2010年。然而經過對那些“看不見的警戒線”的多次碰撞，沃爾瑪漸漸清楚了哪些區域和國家更適合自己的發展，不再盲目鋪點。

□ 當低價吸引力減弱的時候

沃爾瑪締造者沃爾頓最主要的成功經營策略之一，是把從供貨商那兒爭得的利益轉移給顧客，以此激發顧客的消費熱情；不單純追求商品購銷差價，靠薄利多銷獲利；做到“永遠低價，永遠。”

多年實踐表明，這種策略行之有效。可是到了上個世紀末，情況有了變化。就像BGG的西爾弗斯坦在他的著作《美國人的新奢侈》中所描述的那樣，當今美國人的消費心理日趨復雜。外出購物時，是去高檔商店購買那些被認為是豪華的商品呢，還是去平價商場購買那些普通商品？對此，他們變得越來越猶豫不決。另一方面，這些年，尤其是從中國獲得廉價貨源之后，沃爾瑪的低價策略優勢已得到充分展現。也就是說，這種大幅度的低價勢頭不可能永久保持下去。顧客們一旦在沃爾瑪看不到像從49美元降到28美元的DVD那么廉價的商品時，他們就不再會為之激動。于是，他們就會對以往所青睞的平價超市開始表現出厭倦。

沃爾瑪的競爭對手們較早地注意到了這一點。Target，Costco 和HEB都是美國零售業公司。這三家公司經營上及時作了大體相似的改進：既保持低價又有自己獨特的商品；注意營造舒心的購物環境；豪華和普通商品兼售。不久，大量流失的顧客被吸引回來。原本步履維艱的Target，Costco和HEB在與沃爾瑪的抗爭中終于站住了腳。

4年前，舍韋出任沃爾瑪財務首席執行官。他很快發現這一市場動向。他說，沃爾瑪的銷售增長會因此緩慢下來。要彌補這一點，就應投資開辟其它多種經營形式。在他的建議下，沃爾瑪很快開出了一大批小型街道里弄商場。這些小商場正好填補了大商場和超市之間的銷售網點空檔。接著，沃爾瑪又推出了貨物倉庫式的“薩姆大賣場”，結果客流如涌，公司營業額迅速回升。

□ 順應現實，完善經營之道

簡化的管理層、高效的供貨鏈和低工資的勞動力，以達到經營成本的最低化，這是沃爾瑪幾十年一貫遵循的經營之道。可是隨著公司日益壯大，這種經營之道的不完善一面逐漸顯露出來。

沃爾瑪的“低工資”主要是通過大幅度更新公司員工的方式實現的。如今公司那么大，即便是每年只更新44%的員工——這個比率已接近美國零售業員工更新率的平均數，每年也得招收60萬新員工才能滿足需求。然而要找到如此大量且符合要求的新員工，越來越困難。公司不得不一次次降低員工更新比率，更多地留用老員工。而員工一經續聘，工資和福利就得隨之大大提高。

為了避免管理層臃腫，人浮于事，公司很早就把許多經營決策權分給了下屬的商場和超市經理。那些下屬經理有時或出于私心，或出于無知，想當然行事，時常惹來許多事端和糾紛，如人身傷害、 歧視女工或非法雇用勞工等等，不斷引來媒體和社會各界的指責和批評，嚴重損害了公司形象。這兩年，沃爾瑪隨時隨地都會面對近 8000起投訴。每天早晨，總裁斯科特審讀完銷售報告后，緊接著就會約見他的法律顧問，這幾乎已成家常便飯。

斯科特感到，如此業大、面廣的企業，不能再一味追求管理層的簡化了。為了發展，為了維護公司聲譽和規避法律風險，應該對公司長期以來所形成的經營理念和企業文化內涵加以充實和完善。于是，斯科特擴編了公司人事部、公關部和法律部；聘用著名律師，組成多個“經營協調組”，協助商場和超市經理處理事務，以防經營活動違反法律法規；最近，他又指示成立“信譽特遣隊”、引入員工聘用新機制，并且聘請了更多的大牌公關專家，組建“綜合辦公室”，提升公司公關和廣告策劃水平。斯科特近期的一系列舉措，顯然會使公司的管理層日漸龐大和復雜，也會在某些方面有悖于公司老總裁沃爾頓在世時所倡導的經營思想。可是，為了順應現實，為了把公司做得更大，斯科特不得不那樣。