執行總裁與ＩＴ主管高效協作的六個策略

成功經營一家公司需要業務部門和IT之間的密切協作。如果公司的執行總裁和IT主管不能步伐一致，這家公司就很難取得成功；如果這種協作關系達不到一定的高度，也很難實現公司競爭優勢最大化。

通過對成功企業的調查分析，發現被執行總裁和IT主管普遍采用的是以下六個策略。

建立一個有效的IT管理模型

現在公司采用的對IT管理的方式有很多種，集中的、分散的或是介于兩者之間的，而運用最普遍的方式是一種聯合模型。這種模型不但在技術選擇上給予了業務單元、業務部門和分公司充分的自由，而且在分配資源上使它們具有了責任感。每個業務單元和部門收到公司的IT預算后，可以根據他們的需要來增加這些系統。

雖然聯合模型具有很強的靈活性，但是它也面臨著挑戰。一些組織面臨的典型問題之一，就是對系統整合的無能為力，這是人們只見樹木不見森林的結果。 在這一模型中，每個業務單元傾向于把錢花在那些不能提供最大的回報的系統上。業務主管們必須懂得，不同的順序是如何影響公司業務和IT間的結盟的。這需要指導委員會聚在一起研究，決定應當建立什么項目。組織在任何情況下都要懂得從整體上看待IT和業務目標。

以Cisco公司為例，對IT的有效管理是它取得成功的一個重要原因。這家公司運用了聯合模型 ， 即在計劃中設定了建立控制、責任、職責和權威的規則， 同時允許各業務單元和各部門自主做出重要決定。Cisco的領導層采用這一模型并闡述了下列法則:變革是不可避免的；變革將會以前所未有的速度發生；科技的變化以不可預知的方式影響組織；世界上不同的文化相互依賴；因特網已經改變了商業的規則。

另一種管理方式是集權或集合模型。集權模型依賴于指揮及控制的方式，由領導層定義公司的任務、價值和目標。在這一模型中，總部提供強制性的服務，自己配置資源，并把這種整合強加于業務單元和部門。集權模型至少合并了不相關的業務單元，超過50%的銷售沒有清算賬目。這些自治的每一個業務單元都有它自己的文化、價值和目標，各自負責資源配置，公司也不期待不同單元間的合作。

Forrester 研究所為改善IT管理確定了三種可行的策略。其一，成功的組織使用定時預算， 讓IT反復地修正它的預算來反映業務部門預期的投資。其二，這些組織依賴既定的資源配置戰略， 從而制定積極的主動的計劃而非被動的計劃方案。 其三，他們為沖突建立責任制，從而平衡了業務單元和IT部門在資金籌備、費用、收益評估和技術落實方面的責任。

使技術標準化

盡管分散型的IT模型應用時運作良好，但當它被用來操作基礎設施的時候，效果卻適得其反。以分散的方式建立大量技術平臺，不但增加了IT的費用，而且削弱了組織使用系統和數據的能力。將所有的東西堆砌在一起，對于最有領悟力的IT組織來說也是一種負擔。

如果建立一套標準，不僅能夠有效地控制IT，而且也能控制業務程序。 最終結果通常是較低的費用，較好的生產力 ，較高的投資回報率， 減少了總開支。

這一方法也能夠降低行政費用和IT管理費用，并建立靈活的基礎架構。借助合適的 IP 系統，能夠迅速有效地召開全公司的視頻會議，開發網絡協作工具和IP電話。基礎網絡建立在適當的位置，運行起來就比較容易和快捷。當商業行為發生的時候，技術能夠很快地跟上。

確保執行總裁和IT主管間的結盟

一些公司長期處于分散的狀態中，執行總裁不能完全理解那些促進或阻礙商業程序進步的技術議題，IT主管也不把工作重心集中在能夠提供戰略優勢或增益的議題上。對執行總裁來講，把IT主管視為一種戰略資源，并且能夠真正懂得領先的重要技術是如何影響公司的，這是一個好的起點。在許多例證中，這需要執行總裁的意識和IT主管能力方面的改變。除非雙方都能夠視對方為實現共同目標的合伙人， 否則成功的可能性就會降低。

一個執行總裁必須明白，IT主管不再只是發揮技術作用，彼此互相理解并密切合作是非常重要的。多數情況下，成功的執行總裁都對IT感興趣并努力去掌握它，還肯花時間來同IT主管討論高水平的業務──IT合作戰略。的確，結盟是一個睿智的建議。成功的IT主管們為確保較好的結盟關系通常扮演四個角色:幫助定義業務結構的戰略家；與業務單位領導密切接觸的業務顧問；對IT部門內部的技術、培訓和資產負有責任的IT領導；IT合作環境的重要建筑師。

建立IT主管的權威并發揮其領導才能

許多公司存在的問題之一，是IT主管只是部分地參與戰略決策，或是被完全排除在決策程序之外。這意味著他們缺乏產權所有者身份和高層領導的資格。

IT主管應當是企業發展規劃戰略家，而不僅僅是技術戰略家。這樣一個環境，不僅便于IT主管了解公司整體以及各種業務的情況，而且便于IT主管在行使職權的時候，把重要的IT觀念和其他業務的觀念結合起來，將技術議程和整體戰略結合起來。當然，IT主管必須把系統和程序放在適當的位置上來建立自己的權威。基于業績的管理通常是一個好的起點，它能使管理者和其他人員對能夠增加成功機會的行動負責。

變革企業的工作方式和企業文化

記住，技術本身并不能降低成本和提高生產率，這對業務流程的變革非常關鍵。一些IT系統能夠產生一流的投資回報率的原因，是企業在某種情況下強制修正原有的工作方式。

公司必須使職員克服內心對變革的阻力。如果企業依然允許職員采取原有的工作方式，就會有許多人墨守成規。如果企業不強制做出變化，企業可能雖有先進的IT系統卻產生邊緣的效果。

除了變革工作方式，企業還必須給員工提供接受培訓的機會。員工不僅應當懂得如何使用新系統，而且應當切實感覺到掌握IT技術是值得的。在一些案例中 ， 企業把部門目標獎改變為學習IT技術獎，大大加快了IT技術的學習應用。

加強管理者的溝通

IT技術是一種全新的知識，甚至許多高明的領導者對它也是一頭霧水。因此，許多部門主管不愿意直接和IT打交道。同樣，IT專業人員與其他部門的溝通也是困難的，因為他們雖然知道如何制做電子發票，但卻不懂得最基礎的商業知識。

建立一座橋梁或建立共同的語言和目標，需要執行總裁和IT主管的共同努力。不管采取什么方式，知識、信息和觀念都必須在最高層面溝通。執行總裁需要對IT感覺良好，IT主管也必需接受一定數量的業務實踐。

總之，兩者的完全結盟協作需要組織內部的“異花授粉”。