西方企業變革的力量從何而來？

人類與長臂猿或北極熊不同：長臂猿雙臂柔軟細長，只適應森林生活；北極熊白色的毛皮很厚，只適應北極環境；而人類，決不是只適應一種環境，相反，人類對環境的適應是通過自己的大腦，人類利用自己的大腦能適應一切環境。

——《全球通史》

目前在絕大多數學者和企業家眼里，國外成功的企業都是通過準確的選取某一或某些具有競爭力的產業，而在相對較長的時期取得驕人業績的。波特（Porter）在其《競爭優勢》一書中指出：“決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。競爭戰略一定是源于對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。競爭戰略的最終目標是要運用這些規律或根據企業的偏好來理想地加以改變。任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力、以及現存競爭對手之間的競爭。”

毫無疑問，在以上五種競爭作用力上取得優勢地位，將增強企業的盈利能力，這是極易令人接受并達成共識的。然而，意外的是，在過去20多年里，一些最成功的外國企業似乎都不具備波特所講的競爭優勢。看看波特所生活的美國，在過去20年里，截止1995年，業績最好的五家公司——Southwest Airlines（平均收益率21.775%）、Wal-Mart（平均收益率19.807%）、Tyson Foods（平均收益率18.118%）、Circuit City（平均收益率16.410%）以及Plenum Publishing（平均收益率15.689%）——根本就不具備波特眼中取得成功的競爭優勢。

是什么使這些企業與眾不同？為什么在別人失敗的地方它們取得了成功？是什么力量使Wal-Mart取代了世界上兩家最大的零售企業Sears和Kmart？

企業文化決定了企業的興衰

列舉出你所知道的今天最成功的公司，如可口可樂、迪斯尼、GE、英特爾、微軟等等，它們所具有的最顯著的特點，也是它們最具競爭優勢的地方，也就是核心競爭力所在。它們取得成功的關鍵因素，在于它們強大的企業文化的力量，它們有著各自獨具特色的為其員工所高度認同的企業文化。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

21世紀企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭，如何使自己的企業文化深入人心，是很多外國企業潛心研究的課題。其實，外國企業的文化都有其自身鮮明的特點和個性，有的重市場的開拓，有的重產品的創新，有的重售后服務，有的重經營績效。不同的經營理念，產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，外國一些優秀的企業，都對自己的企業文化進行具體的設計、定位。

1992年，美國哈佛大學商學院的約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授（John Kotter James Heskitt）出版了他們的專著《企業文化與經營業績》（Organizational Culture and Performance）。在該書中，科特總結了他們在1987～1991年期間對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響。預言，在近10年內，企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素（John Kotter James Heskitt，1992）。

哈佛大學教授、哈佛國際和地區問題研究所所長亨廷頓和他手下的高級研究員哈里森合編了一本書《文化的重要作用——價值觀如何影響人類進步》。亨廷頓對比了一下加納和韓國的經濟統計數據，發現20世紀60年代兩國的經濟水平驚人的相似：人均國民生產總值大約相等，初級產品制造業和服務業所占的比例彼此相近，絕大部分是出口初級產品。韓國當時僅生產為數不多的若干工業制成品，他們所接受的經濟援助水平也差不多。30年后，韓國成了一個工業巨人，經濟名列世界第14位，大量出口汽車、電子設備及其它高級制成品，人均收入接近希臘的水平。此外，它在鞏固民主體制方面取得長足進步。而加納卻沒有發生這樣的變化，它的人均國民生產總值僅相當于韓國的十四分之一。如何解釋？亨廷頓判斷，文化在起重要作用！

瑞士洛桑國際管理學院對企業國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業管理競爭力的相關系數在幾個因子里是最高的:生產效率，0.742；勞動力成本，0.550；公司業績，0.892；管理效率，0.898；公司文化，0.946。

經驗數據和統計數據均表明了企業文化與經營業績之間具有某種強相關性。

案例一：微軟——別具一格的文化

微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在于科技創新和優異的經營管理，更重要的是創建了知識型企業獨特的文化個性。知識型企業一個重要特征就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的、不斷變化的工作及大量學習和決策的機會。

世界已經進入學習型組織時代，真正創建學習型組織的企業，才是最有活力的企業。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯系，視客戶的支持為自己進步的依據；系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯系和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯系，加強互動式學習，實現資源共享；通過建立共享機制影響公司文化的發展戰略，促進組織不斷發生變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，更高效地向未來進軍。

人類的歷史證明，一個社會集團，其文化的進步往往取決于它是否有機會吸取鄰近社會集團的經驗。一個社會集團所獲得的種種發現可以傳給其他社會集團；彼此之間的交流愈多樣化，相互學習的機會也就愈多。大體上，文化最原始的部落也就是那些長期與世隔絕的部落，因而，它們不能從鄰近部落所取得的文化成就中獲得好處。

——著名人類學家弗朗茲·博亞茲

擯棄落后的企業文化

歷史上，人類取得進步的關鍵就在于各民族之間的可接近性。最有機會與其他民族相互影響的那些民族，最有可能得到突飛猛進的發展。實際上，環境也迫使它們非迅速發展不可，因為它們面臨的不僅是發展的機會，還有被淘汰的壓力。如果不能很好地利用相互影響的機會求得發展，這種可接近性就常會帶來被同化或被消滅的危險。相反，那些處于閉塞狀態下的民族，既得不到外來的促進，也沒有外來的威脅，因而，被淘汰的壓力對它們來說是不存在的，它們可以按原來的狀況過上幾千年而不危及其生存。

保守僵化的企業文化是阻礙企業基業常青的一個方面。外國企業是如何使自身更加適應市場，保持持續增長的勢頭呢？麥肯錫咨詢公司提出了利用創造性破壞這一管理創新的手段來激發企業的活力，即在不喪失對現有運營進行有效控制的同時，將創造性破壞提高到與市場相同的水平。這是一個好的想法，可是執行起來卻很困難。事實上許多經營業績好的外國企業非常重視創新，并通過不斷的創新來打破自己陳舊的經營觀念和機制，為企業創造更廣闊的發展條件和空間。反之，一些陷于困境或失敗的企業也無不是落后的觀念和機制所使然。

案例二：史特靈制藥公司的慘敗

在強生公司開發出泰諾之前，作為推動史特靈制藥公司增長的主打藥，拜耳阿司匹林獨霸市場長達半個世紀。為了不至于削弱拜耳阿司匹林的市場主導地位，史特靈制藥一直沒有把Panodol引入美國市場，該藥屬于非阿司匹林的解熱鎮痛劑，是其在歐洲市場上的主打藥。史特靈試圖把拜耳系列推廣到海外市場，但是沒能成功。這次失敗最終導致了它被伊士曼·柯達公司收購。史特靈制藥一直采取一成不變的策略，對失敗的恐懼阻礙其改變長達半個世紀的經營模式，包括憑經驗行事的決策機制、控制流程以及決策所使用的信息在內的整體企業文化都使得史特靈固步自封，最終以慘敗告終。盡管市場已經發出了明確的信號——是換一種新策略的時候了，史特靈還是把自己封閉在原有的框框中。

保守僵化的企業文化使一些外國企業坐困愁城，最后在現實世界消失，僅僅成為企業史的素材。

如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。

——通用電氣前總裁 杰克·韋爾奇

企業文化也在變革

在20世紀的最后二十年里，人類經歷著一場喧囂的、前所未有的變革，各種變革緊密地交織在一起，從信息的數字化到全球電子網絡的發展，從計算機能力的迅猛提升和帶寬容量的急劇擴增到互聯網絡的出現和飛速發展，從生物技術的飛速發展到克隆技術的突破，所有這些結合在一起帶來了區域組織、國家以及企業組織的不斷變革，組織所面臨的外部環境的變化趨勢從未減弱，并愈演愈烈，組織變革的浪潮也從未停止過。

在日益全球化的新經濟中，一家公司能夠比其競爭對手更快的掌握新知識的能力將是其唯一可持續的競爭優勢。此處掌握新知識指的是技術創新。眾多的外國企業認識到，光掌握新知識是不夠的，必須將技術創新上升為企業文化的創新，并在實踐中加以運用。

對進入世界500強的外國企業細致研究后發現，公司之間在組織和實踐方面存在著許多相似性。起源或規模迥然不同的公司不僅對創新所持態度極為相似，而且還采用極為相似的組織結構和戰略以便實現創新和創造的目的。他們在其創新的戰略方法上均具有相似性：都擁有強有力的領導者，非常清楚創新對于公司的意義；都具有長期的投入作為后盾；都采用有助于創新的組織結構，尤其是通過改進信息共享機制；而且都實行支持共享行為的獎勵結構。

案例三：通用電氣(GE)的企業文化

在杰克·韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的就是企業文化，他的管理理論中認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用永遠推崇三個傳統，即堅持誠信， 注重業績， 渴望變革。誠信是人之本，也是企業立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇于冒險并嘗試新事物。

對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤徘徊不前。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來，以免一死。但是，你把青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員工，GE決不能像水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經營企業。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使GE成為企業界的奇跡。

如果你不能量化某些事物，你就無法準確地描述它；如果你不能準確地描述它，你就無法深刻地理解它；如果你不能深刻地理解它，你就無法很好地控制它；如果你不能很好地控制它，你就無法適時地改進它。

——中國企業文化診斷與評估中心主任 李明

如何變革企業文化

一些企業在決定是否需要進行企業文化變革之前，以及在即將實施企業文化變革之前，實際上首先要回答以下三個問題：

目前——我們的組織狀況如何？我們的企業以及個人的做事習慣如何？

將來——如果按照我們的期望進行企業文化的創新與變革，兩年后我們會取得什么樣的成功?

差距——我們目前的企業文化與我們做事的習慣距離我們未來的成功有多大的差距?

一些優秀的外國企業之所以能使一系列的變革取得成功，正是在上述三個方面進行了認真的思考和準備。

貝克哈德和哈里斯1987年設計的企業文化變革的流程圖，是有關企業文化變革各階段和要素的最出色的模型。如圖1所示。

在貝克哈德和哈里斯看來，企業文化變革流程的第一個要素就是要確定企業文化變革的必要性、可行性以及需要變革的內容和變革的程度。企業文化診斷與評估將對此做出實證性的回答。

診斷與評估——企業文化變革的實證基礎

關于企業文化的診斷與評估基本上可以分為兩種類型：一類是軟的，收集定性方面的信息和材料；另一類是硬的，定量方面的數據。直到現在，有關企業文化的硬性的和定量的研究還很少。根據硬指標和半硬指標（直接或間接可用數量表示的）所做的企業文化方面的評估，顯示了在信度上具有一定的優勢，測量工具在整個研究階段和實際應用上也是穩定可靠的。這種定量的研究比那些以軟性指標為基礎的研究更有助于克服研究者抵制或不愿用那些他們認為是沒什么用處的信息。管理人員和經理們用這些硬指標的數據把自己的意念具體化地去構筑企業文化的輪廓也更容易些。

企業文化不是一個靜止的概念，在進行企業文化變革時，首先要對現有的企業文化進行診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現現有企業文化的特征，比較現實與期望的差異，比較本企業與全行業的差異，衡量企業文化變革發展的方向與企業長期發展戰略的適應性。測量、評價以及再測量、再評價，對于制定企業文化建設的戰略與策略起著重要的作用。

企業文化診斷與評估工具

1992年，Roger Harrison Herb Stokes 出版了《診斷企業文化——量表和訓練者手冊》（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainer's Manual）他們確定了大部分組織共同具有的四種文化，在此基礎上，針對不同企業進行相應的變化，這種診斷可用于團隊建設、組織發展、提高產量等。

1998年，Kim S．Cameraon Robert E．Quinn 出版了《診斷和改變企業文化：基于競爭價值理論模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framwork)，這部專著為許多外國企業診斷組織文化和管理能力提供了有效的測量工具，為理解企業文化提供了理論框架，同時也為改變組織文化和個人行為方式提供了系統的策略和方法。

領導者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。一般大眾并不完全了解這個世界，領導者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領導者，即使現在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。

——美國學者亨利·凱斯格爾

企業文化變革的關鍵是領導者倡導

縱觀國外不同的企業文化，有其個性的同時也有一種共通的東西：企業文化的核心都是要培育和創造一種符合企業實際、催人向上、開拓創新、永爭一流的企業精神。企業文化的魅力在于，利用榮譽感和其他精神動力，使員工自覺、自愿地為企業奉獻。所以，企業一把手自身素質及言行舉止與企業自身的文化一脈相承。

推進實施企業文化變革，領導干部的積極倡導和模范帶頭作用同樣重要。領導干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強企業文化的學習與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受群眾監督，用良好的形象，帶動廣大員工進一步做好企業文化創新、變革與建設工作。縱觀外國企業變革的案例不難發現，凡是成功的，都是企業決策、管理者對變革精心策劃、身體力行的結果。

案例四：英特爾公司的企業文化創新與變革

英特爾公司確立了企業文化的六項準則：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內部人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓練出忠于公司文化的高層管理者和總經理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執行。所以，公司的主要領導，人人倡導對事業執著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果說有什么關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。上世紀80年代世界上風靡“走動式”管理，這種管理模式強調企業家身先士卒體察下屬，了解真實情況，又稱為看得到的管理。企業主管經常走動于生產第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現場的管理。作為跨國公司總裁的巴雷特，每年巡視英特爾公司國內外的所有工廠已成為他的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環球飛行管理者”。他擔任公司高層管理工作15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質量保證計劃，他像偵探一樣執著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產品，但一個不可否認的事實是日本在芯片制造上的速度和質量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產業的存儲器制造領域全線撤退，解雇了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商那里參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調查，并且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業務的公開的或學術上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設計了一種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術。

巴雷特認為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機，都需要一個文化的轉型，這個文化轉型可能是來自內部機制的要求。即使是社會形態和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經歷一系列變革。