日本７－ＥＬＥＶＥＮ：應(yīng)對變化 朝令夕改

敢于破壞 勇于創(chuàng)新

33年前，時任伊藤榮堂集團(tuán)董事的鈴木敏文到美國考察，無意間走進(jìn)一家7-ELEVEN。這家小小的門市，引起鈴木敏文相當(dāng)大的興趣。當(dāng)時，7-ELEVEN在美國已有4000家店。鈴木敏文興致勃勃地代表伊藤榮堂到美國南方公司洽談授權(quán)。

當(dāng)時的日本是大型商店當(dāng)?shù)溃撂贅s堂集團(tuán)內(nèi)部普遍反對鈴木敏文這個投資案。最后，盡管鈴木敏文取得了美國南方公司的授權(quán)，可以在日本開設(shè)7-ELEVEN，但伊藤榮堂集團(tuán)也只肯出一半資金，另外一半資金則需鈴木敏文自己籌集。

1973年，日本7-ELEVEN在一片否定聲中誕生。2003年，日本7-ELEVEN奇跡般地發(fā)展到了一萬家。也就是說，30年來，幾乎等于每天開一家新店！

鈴木敏文的成功，關(guān)鍵在于他是敢于破壞和勇于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。他在接受日本媒體采訪時說：“經(jīng)營就是因應(yīng)一切變化。破壞過去的規(guī)則，是孕育新事物的原動力”。

鈴木敏文認(rèn)為，7-ELEVEN之所以能有今日，就是因為能夠“持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)造性的破壞”。鈴木敏文具有強(qiáng)烈的反傳統(tǒng)性格，他曾說：“現(xiàn)在的消費品市場已經(jīng)進(jìn)入心理學(xué)的領(lǐng)域，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)。”他還說：“經(jīng)驗是阻礙改變的絆腳石。”

每周一次千人大會

日本7-ELEVEN從成立至今，每周都要舉辦全國性的OFC (Operation Field Counselor)會議，也就是店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員的全國大會。店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員是7-ELEVEN派在各加盟店現(xiàn)場、協(xié)助加盟店經(jīng)營的第一線人員。他們和區(qū)域經(jīng)理、地方經(jīng)理總計1200多人，每周都要集合到總公司開會。如此勞師動眾的大會，一年就要花費30億日元，但鈴木敏文始終堅持，30年來已經(jīng)舉辦了1300次。鈴木敏文說，這是他和指導(dǎo)員溝通7-ELEVEN精神最直接的方式。

鈴木敏文每周不厭其煩地在會上重復(fù)著類似的主題，而且語氣嚴(yán)厲，類似“訓(xùn)話”。內(nèi)容包括：如何站在消費者立場思考，如何因應(yīng)消費者心理變化等。他還不斷傳遞危機(jī)信息，反復(fù)強(qiáng)調(diào)社會在變、時代在變、消費者的需求在變，因此全體員工的自我要求必須不斷提升。

鈴木敏文認(rèn)為，面對面溝通比通過電腦網(wǎng)絡(luò)、電話的溝通有效。店鋪指導(dǎo)員現(xiàn)場聆聽演講的感受，絕對強(qiáng)于其它方式。

日本《零售圣經(jīng)》一書作者緒方知行曾說：“鈴木敏文不只是一名企業(yè)的經(jīng)營者，同時也是一位優(yōu)秀的教育者。OFC會議就是他鉚足勁頭執(zhí)教的地方。他是在培訓(xùn)能夠獨立思考的人才。”日本作家勝見明在《鈴木敏文的統(tǒng)計心理學(xué)》一書中指出，OFC會議是日本7-ELEVEN領(lǐng)先同業(yè)的秘密。

訓(xùn)練“攻擊型組織”

鈴木敏文要求員工，經(jīng)營零售業(yè)“要像一張白紙，一切回歸到零”，意思是不要被傳統(tǒng)的“賣方思維”所影響。在經(jīng)營上，他最強(qiáng)調(diào)“應(yīng)變”，因為消費環(huán)境和消費者心理隨時在變，如果跳不出經(jīng)驗的圈子，就不能滿足消費者的需求。

日本7-ELEVEN有一套GOT訂貨系統(tǒng)，這套系統(tǒng)提供門市訂貨所需的情報，包括單品資料、該地區(qū)的活動和商品電視廣告等。但鈴木敏文認(rèn)為，太方便的訂貨系統(tǒng)，會使訂貨人員不再花心思關(guān)心市場的變化，“應(yīng)變能力會因此而減弱，7-ELEVEN的前途也會越來越危險”。因此，他適當(dāng)減少了這個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。他認(rèn)為，囿于過去數(shù)字，就無法成為積極攻擊型組織。越是精致的系統(tǒng)，越容易使人在環(huán)境變動時產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。依賴工作手冊和系統(tǒng)工作，最容易造成工作僵化。

永不妥協(xié) 追求完美

鈴木敏文不諱言自己是“朝令夕改”的人。1982年，7-ELEVEN開始應(yīng)用POS(銷售時點) 系統(tǒng)。但是，在此之前，鈴木敏文卻曾堅定地說過“不需要POS”。對于這個變化，他的解釋是: 昨天還OK的事，并不表示未來永遠(yuǎn)OK。

經(jīng)營7-ELEVEN的成功，使得鈴木敏文1982年擔(dān)起伊藤榮堂集團(tuán)“改革者”的任務(wù)。開始時，他要求“丟掉過去的經(jīng)驗”，招來不少資深員工的抵觸情緒。 但他說，做乖乖牌，逃避現(xiàn)實，就永遠(yuǎn)長不大。現(xiàn)實社會不斷在變，如果不勇于挑戰(zhàn)，勢必被淘汰。

經(jīng)過鈴木敏文的改革，伊藤榮堂集團(tuán)一躍成為日本零售業(yè)獲利最高的公司，但在去年，它的營業(yè)收入又被永旺集團(tuán)(AEON)超越。因此，身為伊藤榮堂集團(tuán)CEO的鈴木敏文指出，必須避免陷入僵局，必須敢于否定我們的過去。他還說，現(xiàn)實中的7-ELEVEN并不完美。他的個性是追求極致，因此他一直努力縮短理想與現(xiàn)實之間的距離。他在《零售圣經(jīng)》一書中說：“要在大競爭的時代里出類拔萃，唯有永不妥協(xié)和追求完美。”

站在顧客的立場

今年4月，日本7-ELEVEN進(jìn)入中國，在北京開設(shè)了第一家門市。不久前有記者采訪了鈴木敏文。

問：中國便利商店市場潛力巨大，但最困擾的仍是政策因素，面對這樣的市場，你們的把握度如何？

答：只要能夠滿足中國顧客的需求，就一定能夠得到支持。

問：你預(yù)期未來的零售業(yè)還會有什么新的改變？

答：每一個國家的環(huán)境、國情都不同。經(jīng)濟(jì)水平越高，消費形態(tài)受顧客心理影響的程度就越大。

問：如果要用一句話總結(jié)經(jīng)營零售業(yè)的精神，你會用哪一句話？為什么？

答：工作的著眼點，不應(yīng)是“為顧客”，而應(yīng)是“站在顧客的立場”。因為，“為顧客”只是在自己的能力范圍內(nèi)，或者是在現(xiàn)有的制度及系統(tǒng)內(nèi)為顧客提供服務(wù)。但是，“站在顧客的立場”做事，商家就應(yīng)將自己的一切回歸成一張白紙，必須從零開始。

問：你是日本伊藤榮堂集團(tuán)和7-ELEVEN最高領(lǐng)導(dǎo)人，并被譽(yù)為日本流通業(yè)的先驅(qū)。你最推崇的人生價值觀是什么？

答：應(yīng)對變化，朝令夕改。