組織學習的反思（二）

1950年，日本研究人員對一群住在名為“幸島”的孤島上的獼猴群做了一項實驗——用蕃薯喂食獼猴。起初，獼猴用手將蕃薯上的泥土拍掉后進食。三年后的一天，一只母猴首先將蕃薯用溪水清洗后食用，漸漸地其它獼猴也模仿著學會了清洗動作，雖然有少部分成年公猴固守著原本習性，但絕大多數獼猴最后都養成了新的行為。后來島上的河川干枯，獼猴們改到海邊洗蕃薯，也許是海水的鹽分增添蕃薯的美味，它們竟然還會“洗一下、吃一口”。更令研究人員驚異的是，不久之后，在與幸島相隔一段距離的高崎山，和其它島嶼上的猴群也陸續開始有了同樣的行為。

美國生命科學先驅萊爾·華特遜(Lyall Watson)認為，只要在幸島會洗蕃薯的獼猴數目超過一個臨界值之后，不但幸島的猴群會受到影響學會洗蕃薯，甚至還會傳播到其它生活在遠處的猴群。而這個臨界值大概以“一百只”為界，他將這種現象稱為“百只猿猴效應”。(附注：一百只的數字也只是“一定程度的數量”做一簡單數值化所定出來的數目而己。)在某些時候，某種想法或思想會突然在社會上廣為傳播或流行，其主要原理就是因為：“只要認同某一事實的人數達到一定程度的時候，自然而然就會獲得更多人的認同。”這種“百只猿猴效應”積累一定程度數量的現象說明，不只是動物群間的學習是以演化方式進行的，人類社會的組織學習過程也是以演化的過程進行的。演化是一個長時間的發展過程，如幸島的猴子由拍泥土進食到用溪水清洗后進食，經三年時間再由母猴引導而發展到整個猴群都學會清洗動作，同時，還有少部分公猴固守原本的習性。

然而，在組織學習或組織變革中，最常見的障礙就是忽略了需要一段“足夠長”時間的演化與進化過程，期待立竿見影的速效，從而喪失了激活組織學習與組織變革的動能，造成功敗垂成。由彼得·圣吉(Peter·Senge)在《變革之舞》一書中所列出的發動組織學習與變革的挑戰的四項原因——“時間不夠”、“孤立無援”、“毫無關聯”及“言行不一致”，也都直接或間接地指明，組織學習與組織變革是需要以演化的方式來對待。這四項挑戰如何與組織演化構成關聯？它們產生甚么樣的影響？要如何化解以釋放組織演化進步的力量？

彼得·圣吉指出，發動組織學習與變革的第一項挑戰就是“時間不夠”！企業常以速戰速決或“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的策略來響應時間不足的現實問題。但是，在激活組織學習與組織變革過程中，關鍵人物無法投入時間，或先導團隊在時間運用上缺乏彈性。結果，除了呈顯企業高層對學習與變革的重要性重視不夠高外，還直接擠壓了需要積累一定數量的“百只猿猴效應”之演化能力。所以，該項組織學習或組織變革計劃很快就沒戲唱了。

第二項是“孤立無援”！缺少了組織提供給學習或變革先導團隊持續的知識教導、指引與支持，學習或變革的成效就會打折扣，而且學習能力也培養不起來。更有可能的是，他們會為了一個起始方案花費不少時間，由于成效微乎其微而感到挫折，從而把大家參與投入的熱忱燃燒掉了，學習或變革方案不是腳步變慢就是宣告死亡。所以，越深層的變革或學習成長流程越長，需要的教練、指引和支持就多。如同猴群有研究人員持續供給的蕃薯，讓學會清洗動作的猴群有了由個別變成團隊共同行為演化時間，學習才有機會跨越臨界值，變成跨越時空的影響力。因此，建立支持學習演化的環境，是組織學習或變革方案計劃最關鍵的起始行動。

“關聯性”是組織學習或變革方案面臨的第三大挑戰。要讓員工全心投入到學習或變革方案中，就必須要讓員工和學習或變革方案產生關聯，并且了解在這方案中自己要扮演的角色；如何貢獻一己之力；與如何從中獲益。否則，就會產生員工不全心全力投入的“發愿投入的差距”(Commitment Gap)。如果無法激發組織成員，如同猴群對蕃薯的切身感，則學習與變革的演化力量在還未達到“百只猿猴效應”的一定數量前，不是大打折扣就是已經消失殆盡。換句話說，組織學習或變革的演化力量，一定是由與組織成員有密切相關的事項中逐漸演化出來的，而不能僅由強力干預的外塑力量來促動。

彼得·圣吉指出，“言行一致”是組織學習或變革方案面臨的第四個挑戰。如果企業經營主管的信念不夠真實、言行不一致，就不可能讓別人信任。缺乏信任的環境，不可能帶來企業的學習與改變。所以，企業高層主管或是組織學習與變革計劃的負責人，在開始進行計劃之前，一定要深入反思：“我為什么要這樣做”、“我真的了解自己在做什么”，以及“會有什么后果嗎”、“我愿意堅持到底嗎”？組織學習與變革的推動進程中，如果缺少了領導人對這些問題肯定的回答，則前三項挑戰就容易成為激發組織成員投入奉獻的障礙，組織演化與學習的環境也將無從建立。在組織學習與變革行動開始的時候，這些挑戰很早就會浮現，而且沒有辦法慢慢來應付解決，所以在開始組織學習或變革計劃的時候，就必須先有生態演化的心理準備，以建立適合組織演化學習的環境與相對能力。同時，用演化觀念建立信賴環境，解決“時間不夠”、“孤立無援”、“毫無關聯”及“言行不一” 等問題，迎接組織學習的最深層的挑戰，這樣，“習慣性防衛”才有機會被消解，才能建立深度學習的組織系統。

有哪些組織或企業激活組織學習與變革力量是用演化方式進行的？案例：

在杰克·韋爾奇(Jack Welch)身為CEO領導通用GE的二十年中，通用的市場價值由1981年的130億美金增長到他退休時2001年的5500億美金。韋爾奇經營通用的要訣，除了為人津津樂道的不斷培育有領導潛力的人才、給予達成目標的資源、將不能達成目標的人淘汰之外，最重要的是，他把通用創造成重視變革的學習型組織。每每在出人意料的市場變化或新的競爭出現，通用的團隊或許沒有意識到這些變化，但是他們卻能著眼于全體利益，馬上看出問題，并快速做出反應。

通用公司這樣快速響應變化的能力，源自于通用的組織已經具備整合的學習流程，他們不但讓所有員工都來參與、投入學習與變革過程，還讓顧客、合伙人和供貨商加入，以尋找能締造雙贏的行動方案；他們能從公司內外發掘最好的典范。而且，韋爾奇說，他們還以光的速度傳遞到組織各角落，并把學習或變革方案與重要的人力資源措施整合起來，依照業務目標用人、訓練、評量和獎勵，并不斷提高標準，引發員工放棄舊的觀念，自行設計新做法，發揮創造與創新的能力。這樣的整合學習的力量，不是在一、兩年中建立起來的，而是從1981年起，經歷二十年逐漸演進而來的，是從建立可羅頓維爾訓練中心、每年有五千名通用員工前往受訓且與包含韋爾奇在內的高階主管建立對話開始的。1989年，通用進行“合力促進” 計劃(Work—Out)，讓全員參與問題解決過程成為通用推動變革力量的主要來源。到1992年，這項計劃被稱為“改變加速計劃”(Change Acceleration Program)，目的是運用“合力促進”來培育新的通用主管類型。韋爾奇希望通用所有的領導者都是“專業的變革者”而不只是經理人，使通用將近二千名的高級主管成為全員參與的信仰者。當時，世界上最好、最大的公司都沒有和通用規模相當的、可以同時容納這么多“在心智上自由、但是如此同心”的人。“合力促進”的全員參與成為通用的文化，成了企業變革的引擎。

此后，韋爾奇繼續推動“最佳實務”，推展“顧客生產力計劃”與顧客分享合力促進的整合學習技巧，1995年推動“六標準差方案” 。通用公司通過響應外在環境的變化趨勢，以階段性演進帶動組織學習與變革的活動，建立了公司的整合學習能力。然而，經過20年，通用公司仍然在不斷的演化當中，成了通用組織學習與變革的深層力量。如果不是像通用公司用那么大的組織學習與變革活動來建立組織演化學習的力量，還有什么樣的方法是有效的？還有哪些經過實證的組織演化學習的方法？