并購重組：現代大公司的必然生存方式

以并購的眼光去看當今的藍籌公司生存狀態，無非就三種：隨時面臨著合并和重組；剛剛從舊的合并重組中走出來；正在走向新的合并重組。

諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家斯蒂格利茨說：“在整個美國經濟發展史中，沒有哪個成功的大型公司不是通過并購發展起來的。”說的極是！從歷史成長過程來說，并購重組一直是藍籌公司一路走過來最重要的成長方式。

藍籌與并購難解難分

無論是百年老店，如：GE、杜邦、花旗、寶潔、柯達，還是新興企業，如：微軟、思科、INTEL，在它們一路狂奔的企業成長歷史上，都進行過數不勝數的一次又一次的并購重組。并購重組是這些公司得以走到今天獲得藍籌地位的最重要成長方式之一。每年發動十數宗、數十宗甚至過百宗的收購兼并行動，是當今這些大型藍籌公司的“家常便飯”。比如說，GE每年要完成百多起對其它企業的收購兼并。

因此，以并購的眼光去看當今的藍籌公司生存狀態，無非就三種：隨時面臨著合并和重組；剛剛從舊的合并重組中走出來；正在走向新的合并重組。

從現實處境和未來態勢來說，“大魚吃小魚”和“快魚吃慢魚”的游戲規則同時起著作用，藍籌公司發動并購的頻率越來越高，并購的規模越來越大。這一趨勢導致藍籌公司的成長速度加快，成長周期縮短。比如：美國的CA公司經過70多次兼并，從只有4個人的小公司，在短短24年內，發展成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。并購重組方式的運用，也使得藍籌企業因為規模基數大而成長速度邊際遞減的規律正在被修正。

并購的結果對企業是戰略性的和命運攸關的。巨型公司之間的這種合并重組趨勢正導致藍籌公司的規模量級急劇放大。與此相對應，傳統規模意義上的大型公司，它們的產業地位和資本市場地位都顯著下降。

并購的四種“渴望”

一、自我擴張和快速成長

1984年，美國斯坦福大學的兩個電腦專家通過修改軟件，用現成的路由器和網絡通訊協定，讓商學院和工學院的電腦實現了直接連網互通信息。他們這種低成本且簡便實用的方法引起人們的關注，許多人上門請教兩位專家。這兩位專家從中看到了商機，于是干脆辦起了自己的公司，名字叫思科（CISCO）。

他們起初只能用信用卡透支來支付必要費用，但公司開業不久即有盈利，其后更獲得了風險資金注資。1990年，思科公司在NASDAQ上市。借助資本市場的力量，思科開展了其近乎神話般的并購歷程。

直至1993年，思科依然還是一個制造和銷售路由器的公司。但從當年開始，其大客戶波音公司的網絡開始使用轉換器式設施以取代路由器。這促使思科公司的行政總裁摩格列治及其預定接班人錢伯斯決定把思科改造成一個網絡公司。1993年，思科用9500萬美元買下了專營網絡的Crescendo，此后三年，思科再購入6家轉換器公司，其中包括1996年用40億美元收購的Stratacom，這是當時硅谷最大宗的收購。包括這6家網絡公司在內，思科在1993年至1996年的4年間分別收購了1家、3家、4家和7家公司，1997年至1999年的3年間分別收購了6家、9家和18家公司。

截止到2000年10月，思科就已經收購了58家公司。而這其中的每一次收購，思科都不是隨意而為，它們對思科都有極其重要的戰略意義。比如：在1994年，思科公司用2億美元收購了Kalpana公司，從而成功占領以太網交換機市場；1998年，思科公司用11億美元收購了summa four公司，進入電話設備市場；1999年，思科以69億美元的天價收購了Cerenl Corp公司，成為高速光纖傳輸音頻信號和網絡設備供應商。所有這一切，給思科帶來的是超乎人們想象的飛速增長。1990年思科公司剛上市時，只有員工254人，銷售收入6900萬美元。到2000年，思科已有員工23492人，銷售收入超過122億美元。

思科經營業績上的成就極其鮮明地反映在股票市場上。思科公司于1990年2月16日納斯達克上市5040萬股股票，此后，思科的市值每年增長一倍。1999年11月23日，思科公司的市場值超過了3000億美元。而到了2000年3月24日，思科公司的股票升至每股79.6美元，總市值達到5791億美元，超過微軟公司10億美元，成為世界上最“值錢”的公司。快速增長與巨大的利潤空間，推動思科股票在5年內上漲了23倍，同期標準普爾指數僅上漲2倍。思科在資本市場上融資高達2200億美元，成為美國股市名副其實的藍籌股。

二、業務結構重組和戰略轉型

法國達能集團的前身竟是1966年成立于法國里昂的一家名叫BSN的玻璃廠，且曾是法國最大的玻璃廠。但在審視當時玻璃行業前途和自身優勢后，達能的管理層毅然決定放棄原主業，而將主業轉為啤酒、礦泉水和兒童食品。

然而，戰略轉型對任何公司都不是一件容易的事，而且是風險極大的事。達能的管理層在審時度勢之后，決定走并購重組之路來實現這一轉型。1970年，達能買下益維安品牌進入食品飲料行業；1973年，達能并購經營意粉、快餐成品、飲料、玻璃瓶、平板玻璃的DANONE；1981年，達能賣掉所有的玻璃制品生產線，然后在意大利、西班牙、英國、德國等歐洲國家大舉收購食品公司；1986年收購通用餅干公司；1989年收購美國最大食品公司——納貝斯克的歐洲分部及品牌；1989年并購東歐市場的相關公司；1994年改名為達能集團。

1997年5月，達能集團董事長福蘭克·瑞伯得正式宣布了達能集團新的三大主營業務：奶、糕餅和飲料，順利實現了戰略轉型。

在隨后的調整中，達能也是通過并購重組的方式來進行的：賣掉所有與主營業務無關的食品零售、意粉、作料、味汁、啤酒等企業，同時購進新的主營業務結構所需要的企業。

進入中國市場，達能也如法炮制：陸續收購了杭州娃哈哈、廣東樂百氏、上海梅林正廣和，參股上海光明乳業等等。

目前，達能集團的鮮奶制品和瓶裝水產品已成為全球銷售額第一，餅干和快餐小食品位列全球第二。如今的達能已經成為歐洲資本市場上的一家重量級藍籌公司。

三、構造核心能力和競爭優勢

企業核心能力的形成，一般說來有兩種途徑：一是在企業內部通過長期的自身知識積累和學習，逐步培育起來；二是從外部整體購入具有核心能力或相應資源的企業，通過有效重組來獲得。形成企業核心能力的這兩條途徑各有優劣，應各家企業的不同情勢和約束條件而適用。值得關注的一個趨勢是，越來越多的大型公司慣于采用并購的方式來將其它企業的能力和資源整合為己有。

這一趨勢的背后原因，主要有二：一是并購的方式有著更好的時效性，能夠以整體購入的方式快捷、迅速地整合被并購企業的資源和能力。在“快魚吃慢魚”的新規則效應日益凸現的今天，這種時效性優勢尤其重要；二是并購的方式能夠在實現能力和資源整合的同時吞滅競爭對手，改善行業內的競爭結構，強化并購方的行業地位，從而提高行業進入壁壘。因此，并購已經越來越成為大型公司樂于采用的核心能力構造方式。

四、優勢互補和協同效應

2000年9月，美國第三大銀行大通曼哈頓公司宣布將以332億美元的價格購并美國第五大銀行J·P摩根公司，成立J·P摩根大通銀行公司，資產總額超過6600億美元。這是美國金融行業的最大并購案之一。大通曼哈頓銀行以商業銀行業務見長，投資銀行的業務卻相形見絀。而J·P摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業務方面尤為專長。這二者的合并，目的就是為了實現兩家銀行的優勢互補。