誰是慈溪未來的“強秦”？

方太 領跑者的猶豫

方太是慈溪家電的一塊牌子，因為它把品牌做到了全國。當慈溪市政府希望方太能夠輸出品牌，整合當地家電資源時，方太當家人茅理翔也一度動心，但最終卻擱置了……

2003年，方太的銷售額超過了6億元，而方太的品牌資產評估價值高達10.01億。在浙江慈溪家電業中，方太的品牌價值可以說是老大，而銷售額卻悄悄地讓位于知名度遠不及方太的惠康。茅理翔心頭有一種說不出來的滋味，畢竟多年來方太一直是慈溪家電的驕傲，方太不僅走出了慈溪，而且做到了連續七年全國廚具市場占有率第二的位置，成了慈溪家電的品牌標桿。這一點茅理翔是有底氣的。

品牌延伸的搖擺

不過，這幾年，茅理翔感覺領跑者的擔子越來越重了。一方面，廚具市場的競爭越來越厲害，方太的規模與方太的品牌相比反而滯后了。這幾年方太每年的廣告投入都在5000萬元左右，高成本的壓力逼著方太擴張規模的步子要加快。另一方面，政府期待方太在品牌輸出方面步子大一點，膽子大一點。茅理翔心里清楚：群龍無首，是慈溪家電的一塊心病。從企業發展的角度看，這也是一塊金礦：這個由6000余家家電配件生產企業、2000余家家電整機生產企業組成的龐大資源，如果整合到位，產生幾個巨型企業并非沒有可能，關鍵就看誰有膽量與魄力去淘金了。

茅理翔一度動心了，甚至都準備著手做一些嘗試，讓慈溪的小家電制造商貼方太的牌子。正當方太擴張如箭在弦，茅理翔也拉滿了這張弓，最終又放下了。因為總經理茅忠群投了反對票。茅理翔有些無奈，但他能理解兒子的固執：方太從一開始就做廚房產品，如果突然出現其它產品，會不會影響方太的主品牌呢？如果哪一天突然出現方太飲水機、電熨斗、咖啡壺，消費者會是什么感覺呢？這事沒有底。兒子小茅的果斷倒也加深了老茅對“方太專注于廚房產品，先做精做強再做大”的理解，于是心里的天平一下子又回到了方太的廚房里來了——方太要做“廚房專家”。

方太的專注性格

茅理翔對兒子茅忠群的眼光還是佩服，甚至帶點兒欣賞的味道。

方太的名字是兒子的創意，方太進軍廚具離不開兒子的執著，方太廚具在全行業率先引入工藝設計也是兒子一手操辦的。方太在中國廚具制造業與老板、帥康三分天下，兒子茅忠群是幕后英雄。

茅忠群在方太的幾步棋讓茅理翔滿意?，F在公司里的事，父子倆是一個主外一個主內，配合非常默契。公司里，父子倆的辦公室門對門，寬敞、簡潔而安靜。戴一副眼鏡的茅忠群，有幾分書生氣，沉靜內斂，不事張揚，至今保留了愛看書的習慣。在老茅眼里，兒子小茅倒像一本書，細讀之后，味道就出來了。老茅讀到的是專注，這是兒子的性格——細致、認真而固執。

方太一出生，就明顯帶著茅忠群的性格。

專業化、精品化、中高檔已經成了方太雷打不動的戰略定位?？偨浝砻┲胰阂浪朗刈∵@三條底線。

從第一代產品出來，方太吸油煙機就成了市場上的攪局者，一開始，方太還是小弟弟，是廚具市場里的跟隨者，到了第二代、第三代產品推出來的時候，方太已成為被模仿者。方太品牌成功的背后，實際是以不折不扣的產品設計工藝作為保證的。產品保住了方太的口碑，提升了方太的品牌形象。

1998年，方太的競爭對手采取降價策略，銷量大增，給方太造成極大壓力。銷售經理們坐不住了，他們深夜給茅理翔打電話要求降價促銷，茅理翔也坐不住了，與兒子商量，卻碰了壁——沒得商量！好東西就是不打折！這事成了方太不打價格戰的典故。2002年春節的銷售員培訓班上，大家再來回顧當時的情形時，才領悟了方太戰略的意義——不打價格戰，使方太專心于產品上大做文章；不斷推陳出新，使方太從慈溪以粗放經營為代表的家電制造業中走了出來，固執換來的是方太清晰的中高檔定位。短短的幾年時間，“方太”從絕對的廚具后生變成與前輩“老板”平起平坐的一塊牌子。

這一次，在品牌擴張上，茅忠群依然執著，依然固執。

品牌戰略的瓶頸

茅忠群，方太未來的當家人，茅理翔計劃2005年就能“退”下來，安心做他的董事長，到那時就以講課、研究為主了。如果如此，茅理翔的“口袋理論”也算作一個完美的總結?！板X要裝在一個口袋里，權力當然不能分散，留給兒子?！泵├硐柰@個“口袋”里添加了幾分家族企業固執的脾氣。

不過，現在擺在茅忠群面前的“口袋”卻是一個廚房，廚房里還能添點什么？這是茅忠群必須解決的問題，畢竟方太在中國家電業中顯然還不夠大。

2003年4月，方太將品牌戰略調整為打造“設計領先的廚房專家”形象，并由“單一的廚具制造廠商”轉向“廚房一體化解決方案的提供者”。

看起來，方太有點保守的味道。其實方太輸出品牌的想法，茅理翔一直在琢磨：是打單一品牌呢？還是采用多品牌戰略呢？這個沒有理清頭緒的問題，茅理翔留給了自己以后慢慢思考。

慈溪的情況，他是熟悉的，人人都想當老板，要真正坐下來談合作，人與人之間的鴻溝不能小看，淘這個金礦，這一關繞不開；再說方太自己在管理上還沒有真正成熟起來。輸出品牌，其實也是輸出管理模式。這一步不到位，品牌輸出也只是空想。

一位資深品牌專家與記者聊到方太時，他馬上反應：方太還缺一個品牌經理，來全面運作方太的無形資產。品牌經理的工作與整個公司的經營策略是同步的，他要為品牌的擴張做好規劃。

當然，更重要的問題是，這幾年家電業的競爭重心下移——渠道之爭。慈溪這么多企業心甘情愿做貼牌，有一個說不出來的痛，就是渠道開始控制制造。方太要輸出品牌，搞規模擴張，渠道這一關能過嗎？

說到底，方太規模的擴張還離不開兩個關鍵因素：一是內部管理制度化，品牌得到市場認可，消費者忠誠度很高，品牌輸出背后的保證是管理的輸出。二是下游銷售渠道要足夠大，能夠為中游制造提供輸出通道。品牌主內，渠道主外，內外接合，方太擴張似乎才有了某種合理性。

眼下，茅理翔最急的事不是這個，兒子接好班才是大事。這個事兒解決了，他就為慈溪的企業又樹了一個典范。

宏一 10年“歐式”思維

1999年，給歐洲人做了5年貼牌的沈國強，高低為自己的插座打上了宏一的商標。幾年后在歐洲市場，宏一的插座占了八成。2004年，宏一的品牌延伸到了小家電。這事沈國強醞釀了3年。

一心向“外”

在慈溪，沈國強的宏一公司是名聲在外，“歐式插座大王”不知從什么時候開始落在沈國強頭上。

50歲的沈國強，皮膚偏黑，個子很高，樸素隨和。他的辦公室不大，辦公桌上方是一臺車間監視器，很顯眼。上了ERP系統之后，沈國強就很少打開它了。沈國強說：宏一是完全做出口生意的，所以在慈溪他的應酬不多。政府大大小小的會上，他很少發言。沈國強只想一心一意做他的插座，這一點，當地政府官員非常尊重他。

農民出生的沈國強從來就沒想過會成為老板。他只是不想當農民，其它什么都干。全國各地大大小小的城市，他幾乎走了個遍。沈說這段經歷開闊了他的視野。

不甘貼牌的插座大王

1983年，沈國強開始辦廠，當時名字叫慈溪師橋電子元件廠，集體企業，只做黑白電視機的天線，商標也沒有注冊。1989年的時候，企業已經做到500萬的規模了，在慈溪來說也是小有名氣的。這一年，沈國強的天線開始出口到美國。1994年的時候，整個天線產值已經到了5000萬元了，不過市場競爭加劇，產品利潤攤薄了，加上國內一些企業不講信用，沈國強的天線經常貨發出去，錢收不回來。這也鐵定了沈國強不做內貿的決心。沈國強想轉型了。

1994年，由于一次飯桌上的偶然機會，沈國強做起了插座——慈溪宏一電子有限公司成立。沈國強注冊了宏一商標，當時產品全部出口歐洲市場。沈國強慢慢就扔掉了天線這一塊。這一做就一發不可收拾，沈自己都沒料到。

1994年插座產值沒有多大，處于開發階段。1995年1000多萬，1996年2000多萬，1997年到1個億。這一年，沈國強在還是歐共體的13個國家注冊了宏一商標，他怕生意做好了，商標給人家搶注了，就不好辦了。1999年，為歐洲廠家做了5年貼牌的沈國強高低要在自己的產品上貼上宏一的牌子。“1999年，我想來想去，強制這樣做。買我的東西，要貼我宏一的商標。要不然，貼人家的牌子，感覺不像是自己的產品。所以有了一定的名氣后，一定要打自己的牌子?！?/p>

這一步沈國強走對了。歐洲市場上，宏一電子的插座拿下了80%的市場份額，原來這塊市場是東歐廠商的天下，很快宏一就取代了他們。沈國強當仁不讓成了慈溪的“歐式插座大王”。

逼出來的高質量

10年來，宏一在歐洲市場沒有投放一分錢廣告，但2003年銷售卻做到了4.5個億人民幣。與老外做生意，沈國強有三點經驗：一靠誠信，二靠產品質量，三是價格。但質量這一關，過得不容易。

沈國強坦然：“宏一的牌子在歐洲打響還是經歷了不少曲折的，有一些障礙。當時歐洲市場，中國的產品，中國的牌子，他們會給你找麻煩的比較多。他會抽查你的產品?？隙〞谫|量問題上找麻煩。德國人自己廠商的牌子不查，就查你的東西。一年全國性的抽查最少兩次，小的抽查每個月都有。剛開始，我們有質量不好的地方，查得緊也有好處，我們產品的質量就大幅度提升上去了?！?/p>

德國是宏一插座在歐洲最大的市場，宏一差點兒在那兒遇到了麻煩。

2000年的時候，宏一迎來一場官司，打不贏，意味著宏一將失掉這個1000萬美元的市場。宏一的對手是一家東歐的抽查公司，他們是德國委托來抽查的機構。由于這家公司采用了當時連德國廠家都達不到的標準，宏一插座很明顯不合格了，這樣進入德國的許可證可能會被取消。沈真有點緊張。

不過，沈國強通過德國的經銷商，使得抽查的結論最終沒有生效。這以后，宏一插座在歐洲市場也就牢牢站住了腳。抽查事件的順利解決，當地經銷商幫了大忙。這幫忙的背后當然是利益的紐帶作用。宏一插座賣給歐洲的經銷商是1美元，到了歐洲市場這個價格將是5美元甚至8美元。宏一根據定單來生產，經銷商憑現金提貨。沈國強把80%的利潤留給了經銷商，也把渠道建設與風險留給了經銷商。

沈國強承認：歐洲人嚴格的質量抽查逼著宏一迅速提高產品質量。沈國強的辦公室里放著2000多張產品質量認證證書，宏一插座只有通過歐洲國家的認證才能進入該國市場。沈國強對歐洲人的檢查感觸很深：“歐洲人證書發給你，每年都會來年檢的。他來查不是查你產品質量，而是查你的質量體系，是不是有記錄，看你有沒有規范化操作，最后給你發一張年檢證書。”

與老外打了十幾年交道的沈國強受德國人的影響非常大，他做事嚴謹，雷厲風行。沈國強有一個習慣：考慮好的事情，很少再作改變。公司上ERP的時候，許多部門的主管強烈反對，但沈國強陪著他們熬過了半年的苦日子?，F在，沈國強從來不擔心歐洲人來公司檢查，他還專門請了臺灣一家咨詢公司為宏一挑刺。每月來公司查一次，時間一周。沈國強用這種方式提醒員工時時注重質量：不能麻痹松懈，更不能驕傲。

沈國強打算過3年取消質檢部門。他總覺得產品質量是管不出來的，而是靠人做出來的，當然這一塊有大量的工作要做，這是企業文化的事。這也是接下來的幾年沈國強要大做文章的地方。他不想讓企業文化成為公司發展的短板。

下一步的小家電

2003年，沈國強為宏一又做好了轉型準備：開始做家電了。公司大了，插座滿足不了公司發展的需要，2001年的時候，沈國強就想這個問題了：“2001年時，慈溪已經有好幾家公司開始做插座了，本來這碗飯是我一個人吃的，這樣要分一點給別人了，必須要考慮第二步了?！?/p>

沈國強決定把宏一的品牌延伸到小家電：面包機、三明治爐、烤箱、鐵板燒還有吸塵器，所有產品全部出口?，F在，宏一的小家電已經在生產，但量不大。

在沈國強的10年規劃里，2006年宏一在德國漢堡建一家公司，成立一個物流中心。宏一的貨物全部到這里，從這兒再分銷，可以立即發貨。沈國強考慮到2005年出去的小家電肯定要幾千萬美元，需要物流中心支持。接下來宏一要考慮美洲地區。當然還有亞洲地區，但這是最后進入的市場。他希望2008年，家電達到2億美元，插座做到1億美元。這樣，公司的生產能力才能充分發揮出來。

迷上SA8000

2004年，沈國強有一個更為驚人的動作，宏一要通過SA8000（即社會責任國際標準）認證。當時公司上ERP的時候是一片反對聲?，F在，公司高層也是一致反對，因為這樣公司每年的財務預算要增加1000萬元。

“他們反對也沒有用，我要那么多錢做什么？宏一是屬于所有員工的，最后要變成公眾公司。”沈國強的聲音不大，但語氣很堅決，說一不二，他覺得自己從辦廠以來一直很順的原因全靠自己這一點性格。他不像慈溪的許多老板，遇到一點困難就沒有主意，變來變去，什么事都做不好。

過幾天，沈國強要讓他的手下把香港的專家請過來給他講課，他要好好研究這個SA8000標準。不過，沈國強還是作了一些讓步，他會分幾步完成這個標準的認證。

在公司里，沈國強是董事長兼總經理，實際上只管理辦公室與財務，大部分的工作他都交給跟了他22年的副總董國平了。他要做的一件事是為董副總做好鋪墊，明年他好把總經理讓出來。

宏一沒有成為家族制企業，沈國強打算在時機適當的時候，公司上市。沈國強的獨生女兒是醫生，女婿也是醫生。沈國強說：“我會給他們股份的，將來他們可以是公司股東，甚至是董事長，但總經理這個位置，是不可能的?！?/p>

沁園 讓技術“浸泡”水

慈溪有不少年輕創業者，他們很有眼光，總能捕捉到機會。葉建榮，就看到了紅紅火火的桶裝水市場背后的商機。

1998年，寧波沁園環保科技有限公司成立，這是大學時代就對水處理技術特別愛好的葉建榮畢業后創辦的第三個公司。當了3年老師的葉建榮先后辦過工藝植絨廠、廣告公司。這次有點不一樣了，他掌握了家用凈水器的核心技術，并申請了專利，他在慈溪搶了先機，當然全國也是第一家。2003年，葉建榮在自己新開辟的市場上創造了1.4億的大蛋糕，沁園的凈水器在慈溪單個產品的全國冠軍里，這一塊金牌是技術型的。2004年，沁園的凈水器也開發到了第六代，不斷的技術創新是沁園能夠擺脫仿冒大軍的一個上策。這也讓葉建榮感受到了慈溪技術人才的不足。2003年，在慈溪政協常委會議上，他提交了《慈溪與順德經濟發展、人力資源建設的對比》的提案，專門探討了人才問題，提案引起了強烈的反響。

凈水器這個小行業的成長空間，是現在葉建榮案頭上要解決的問題。沁園從一開始就打自己的品牌，為了提高品牌的知名度，沁園每年都會在央視打一些品牌廣告，這方面的費用都在500萬元以上。隨著凈水器市場的競爭加劇，葉建榮感到了僅靠凈水器延續沁園的發展還是有些單薄。

6月份，葉建榮一直忙碌著，他計劃著在水上做一些文章，上一個礦泉水項目，另外他打算在大型水處理設備上能有所突破。

在做自己品牌的同時，沁園也為美的、澳柯瑪等一些大企業做一些貼牌。不過，葉建榮有一個底線，他只把較老的產品交給他們。目前，貼牌這一塊大約占了沁園產值的20%。

葉建榮的辦公室沙主任向記者透露：沁園與方太有過一些合作聯合品牌的想法，談過一兩次，但目前還沒有結果。

在沁園的辦公樓前掛著一個大型橫幅：“讓我們的飲水回歸自然”，這對葉建榮來說是一種自信，他的技術思維能否在市場上得到實現，是一次挑戰。

惠康 貼牌“老大”之痛

2004年可謂是惠康的小年，原料、電一起漲價，幾乎榨干了企業的利潤。日前，惠康剛不得已痛棄一張千萬美元的訂單。但董事長陳啟惠有信心度過苦日子。

2003年，在慈溪的家電業中，惠康開始當起了老大，銷售額達到了8.6億元，超過了方太。盡管在外界，方太的牌子比惠康響得多，但銷售額領先的陳啟惠還是蠻高興的。

不過，老大的日子并不好過——2004年便是一個難關。最大的難題來源于原材料的漲價，加上出口退稅的影響、電價的提升，惠康今年的銷售額里已經沒有什么利潤可言了。

市場上原材料漲價造成的成本上升，如果能轉移到消費者身上，惠康的日子也許就是天壤之別了。但這正是陳啟惠的痛處，因為惠康實際是以貼牌生產為主，大部分產品是通過沃爾瑪、HOME DEPOT等大型超市外銷。這一塊的銷售額占了惠康銷售額的60%以上?；菘档纳a很大程度上依賴于它們的定單。巨大的定單給惠康帶來利潤的同時，也造成了2004年“捏鼻子喝水”的困境，因為定單里并沒有為原材料上漲留下討價還價的空間。幾個月前，陳啟惠還撕掉了沃爾瑪一張1000萬美金的定單——如照這個定單生產，惠康就要凈賠300萬元！

2004年，惠康新上了一條冰箱生產線，生產50升冰箱，首批30000臺全部出口。在競爭炙熱化的冰箱市場，陳啟惠還是發現了縫隙，找到了機會。

這種尋找市場機會的能力，有時候很難用戰略來解釋。

慈溪民營企業的生存方式總是讓人驚訝：不講道理，但他們總能找到大企業所伸手夠不到的地方。在這個空間里開辟市場，產品價格必須最便宜，質量必須通過標準認證。陳啟惠按照這個邏輯，把惠康做成了慈溪家電的老大自然也就不足為奇了?；菘狄驗槌隹诙辛嗣麣?，因為有了銷售額而有了底氣。所以，品牌的思維方式在這里反而成了一種不經濟的壞習慣?！捌放朴袝r只是一種手段”，品牌專家的話點破某種“理性的歧途”現象，而在陳啟惠的心里有一桿秤——銷售為王！這樣才有利潤，才能解決就業。

一位企業咨詢人士說：這是惠康簡單的生存法則，沒有錯。如果沒有錯也是錯的話，那就是這種定單模式背后的隱患，企業的發展完全控制在渠道手里。這對企業的長期發展來說，是一種不穩定因素。2004年，惠康銷售額預計會有大的起伏，但這不是惠康的選擇。

陳啟惠鄉音很重，也因此他身上的慈溪人味道保留得很完整，包括精明。他的辦公室有些擁擠，偶爾他會大聲讓另外一間屋子里的秘書為他準備一些資料。他有些煙癮，接電話時，不時會猛吸幾口。他的辦公室門口很顯眼地掛著一幅畫：麻姑獻壽圖。63歲的陳啟惠已經過了退休的年齡，但他還是很忙碌，兒子陳越鵬是總經理，已經擔了不少惠康的重任。

中午12點，陳告訴記者下班時間到了，采訪就此打住。