西門子發力中國

2004年6月6日，諾曼底登陸戰役60周年紀念活動上，當德國總理施羅德與法國總統希拉克擁抱在一起時，不由感嘆道：“第二次世界大戰終于結束了！”這天的國際輿論評價：諾曼底登陸，是廣泛國際合作的結果。

就在此前的5月，溫家寶總理出訪歐洲，第一站正是德國。當他參觀西門子公司時，隨行者中有兩位“有心人”：波導集團董事長徐立華和許繼集團董事長王紀年。就在柏林，他們分別與西門子簽署了合作備忘錄。

緊隨其后，一向秉承嚴謹低調作風的西門子，一反常態地在上海舉行了“進入中國100年”的大型慶典，時任公司最高董事會主席馮必樂高聲宣布了未來在中國的“利潤與增長”戰略：將地區辦事處的28家增加至60家。未來3～5年，增加對華投資10億歐元，加大本地研發和軟件開發實力，耗資1億歐元建設位于北京的西門子（中國）有限公司總部大樓。同時，到明年年底的本地采購量將增加到50億歐元。6月，西門子下屬移動集團與波導的戰略聯盟全面啟動。馮必樂說：“天下沒有免費的午餐，我們不會滿足現狀。”

西門子全面進攻中國市場，顯示了強烈的欲望與信心。但這一次，它帶來了德意志性格的另一面：嫻熟的商業“競和”理念！

不做“市場”，只做客戶

“要贏得市場，唯有贏得客戶?！边@已是很多企業的口頭禪。但西門子卻另有一個邏輯：“不知道市場，只知道客戶。”

西門子的經營理念帶有明顯的德國式理性：“Top+業務改進計劃”。Top是追求更高標準，而業務改進計劃則集中表現為：“客戶為本”、“創新”、“全球競爭力”。

我們也許以為“做客戶”與“做市場”是一回事，但西門子的解釋是：差之毫厘，謬之千里。

西門子每個集團所面對的客戶形勢都很不一樣。在電力領域，其發電集團在中國每天面對的客戶，總共只有5個！因為中國電力系統改革后一分為五。由此他們會絞盡腦汁考慮如何為這5個客戶做出各種各樣的產品，提供各種各樣的服務解決方案。他們會很熟練地做這些事情，但除此之外什么也不關心。問他們什么是“市場”，他們根本說不清楚。

而另一個自動化與驅動集團，這里的客戶數量可謂大得多，成千上萬。但那是些什么客戶呢？德國大眾汽車廠的裝配線全部都是西門子提供的。消費者不關心他買的車是從哪家公司的哪條生產線上生產出來的，只有使用這些自動化設備的公司購買產品時，才會考慮該買哪家的生產線。所以西門子的這個集團關心的仍然只是各大工業公司里自己的潛在客戶在哪里？客戶的需求在哪里？也只有造紙、鋼鐵、飲料、食品、包裝等這類制造工廠才知道西門子，才會深入了解西門子。這構成了西門子90%以上的業務量。所以如果當它們需要時，來找西門子，這是西門子最看重，最重視的。他們也不看重這個廣義的“市場”。

由此讓人思考到一個問題，“市場”更像是個經濟學概念，而“客戶”才精確地反映企業管理的內涵。當我們做事時如果真把這兩個詞混淆了，就難免會誤導我們去做很多泛虛的事情。

在西門子看來，如果你沒有為客戶著想，你就等于沒有思考。西門子中國總裁貝殷思說：“西門子不會有總體拓展市場的規定和統一的競爭模式，但旗下各個業務集團都要以能夠‘讓客戶的業務更加成功或者讓消費者的生活變得更好’這個唯一的目標，來設定各自的市場戰略。”

西門子視客戶為命根子，它最看重的，就是實實在在與客戶的合作。而將地區辦事處從現在的28家增加至60家，就是為了保證公司的業務擴展到中國每個角落，更貼近客戶。

永遠比對手強1%

云南有個地方叫石龍壩，上世紀初北洋政府在那里修建了中國第一個大型水電站，而這個水電站的設備就是由西門子提供的。其中那臺發電機100年來從未停止過運轉，直到2002、2003年才停歇下來，完成了它的歷史使命。它的退休還不是因為機械故障，而是當地受到污染的水，把發電機的葉片給腐蝕了。當地發電站想把這臺發電機留下來當古董，西門子現在也正在協商把它買回來，因為它的質量實在太好了。

對于大型基礎設施、設備，它們的穩定性、質量、壽命，非常重要。一套系統往往要運行幾十年，甚至上百年，而不像快速消費品，三年五年隨手就換。因此西門子的產品生產已經形成了一個傳統理念，就是十分重視怎樣能使產品的生命周期成本最低。產品一旦前期投入，進入運行，它的維修、保養費用要盡可能的低，甚至接近零。西門子很清楚：生命周期長的產品，一旦出現問題，將嚴重影響客戶關系。

西門子“Top+業務改進計劃”的第二項，就是創新。對于這樣一家主要生產后臺設備的大公司，它所提倡的東西絕不是用來喊口號用的，創新唯一的目的就是幫助公司實實在在地發展業務。西門子認為：如果沒有創新，就沒有活力。一旦成為跟隨者，公司就非常危險。如：發電集團生產的大型發電機，能耗要降低，輸出功率要提高，假如現在達到的水平是95%，用戶已經感到非常好了，西門子就要把它提高到96%?？删褪沁@1%，看似不起眼，卻要凝聚上百、上千的技術專利、技術創新！因此在西門子，創新是完全可以觸摸的，它的動力就是：客戶為本和引領潮流技術。

最近，西門子對公司的“創新”又作了新的定義，更明確要集中在兩個領域：1.開發領先技術；2.開發盡可能多的集團共享的技術平臺。西門子很明確：要維護與客戶的合作關系，就得用永遠的技術領先和了解客戶的需要去實現。即將光榮退休的馮必樂說：“預測未來，你才能走在別人前頭?！?/p>

用技術換取市場

至今，西門子所有業務集團的主管恐怕沒有誰敢說這樣的話：我們只跟跨國公司競爭，不跟本地公司競爭。他們認為：我們沒法說我們樣樣都比中國公司強，中國公司很有潛力，競爭性很強，甚至有時候把我們的業務逼到沒地方做的地步。中國人真的很聰明，當他們把精力用在合適的地方時，就能做出很多事情來。顯然，他們也很頭痛：一方面要面對國際公司，另一方面要面對像中興、華為這樣的中國公司。其實所有進來的跨國企業，都已經程度不同地感到了來自中國公司的競爭壓力，否則他們也沒有必要不斷調整競爭結構了。

一個例證就是：盡管西門子的手機從品牌到質量都極好，但在中國市場上的銷路卻一直不佳。德國《法蘭克福匯報》稱：“目前，西門子只在中國的大城市有代表?！北M管2004年前半年西門子手機全球銷售達2800萬部，但據信息產業部的數據：2003年1到10月份，西門子僅在中國內地售出167萬部。于是，在與國產手機新銳波導公司3年的客戶關系發展中，它們終于走到了一起，以西門子基礎平臺與波導渠道優勢相鏈接結成了戰略聯盟。用西門子移動全球總裁蘭普新的話說：“我們十分重視波導的市場能力?！?/p>

而西門子在打造中國客戶關系中，愿意把先進的未來技術帶給客戶，共享研發技術實際

已在推進：

1.采取收購的形式，西門子已經成為北京國際交換系統有限公司（BISC）的控股方。在接管了公司管理權后，就能把這一業務活動與西門子的全球通訊業務融合在一起。2.西門子是目前唯一一家能夠同時提供WCDMA和TD-SCDMA兩種3G標準的生產商。在WCDMA領域，與NEC合作，同中國聯通的早期測試已經開始；TD-SCDMA則是西門子專門為中國市場研發的技術，它已經同華為、中國電信研究院（CATT）密切合作，展開了網絡測試。就技術標準而言，西門子認可“雙方共存和互補”的狀態。3.以研究院的形式與波導合作，從手機外殼設計到用戶界面、芯片技術、軟件開發，已經起步。此外，在自動化、醫療、電力、交通信號系統和磁懸浮技術上，都在發展與客戶的密切合作。

市場在變化，西門子也在不斷調整。馮必樂引用了一段德國俗語來表述西門子在國際市場里闖蕩的商業態度：“如果你在一個國家做生意，你就是一位客人；如果你在一個國家做生意，并在這個國家生產產品和雇傭本地人，你就是一位朋友；如果你在一個國家做生意、生產產品、培訓人員并且進行研發，你就是該國的一位好公民！我們的目標是，要成為中國的優秀企業公民?！?/p>