企業(yè)面臨的形勢、政策、理念、經(jīng)驗

索羅斯能否從海航賺更多的錢？

目前，美國航空以14.8%的持股比例成為海航的第一大股東，而這個集團正是索羅斯量子基金旗下的企業(yè)。海航對索羅斯的回報十分可觀。據(jù)測算，如果索羅斯在今年1月底將所持股票賣出，再加上近幾年的分紅，索羅斯可獲現(xiàn)金6700多萬美元，投資收益率高達168%，年平均收益率達21%。陳峰也成為中國第一個敢與索羅斯共舞的企業(yè)家。

海航十多年來的出色表現(xiàn)使得無論是機構(gòu)投資者，還是中小股民都對其偏愛有加。但是在今年4月29日公布的2003年年報中，海航卻讓股民大跌眼鏡。

根據(jù)這份年報，海航去年巨虧12.69億元，同比下降1332%；每股收益－1.74元；凈資產(chǎn)收益率－113.7%。海航董事會認為，業(yè)績下降的主要原因是受2003年非典疫情的影響。

盡管2003年有巨額虧損，但是海航在2004年仍然準備大規(guī)模引進飛機。頭一年虧了將近13億元，第二年卻要花出去接近40億元。

這樣的動作至少說明了三個問題：第一，虧損雖然數(shù)目不小，但是在海航領(lǐng)導(dǎo)層看來，這個數(shù)目與公司本身300億元的身價相比，還是可以接受的；第二，巨額虧損似乎沒有對海航的資金鏈造成致命沖擊，說明公司在資本市場上的運作是成功的；第三，繼續(xù)大手筆購買飛機、展開各種并購動作，顯現(xiàn)了對公司未來的高度自信。今年一季度，海航業(yè)績猛增，似乎也驗證了這樣的預(yù)測。季報顯示，海航前三個月凈利潤為5182.94萬元，每股收益也扭虧為0.07元。

盡管如此，高度擴張中的海航，在爆出了2003年巨虧的信息之后，應(yīng)該引起投資者的警覺。有的觀察者已經(jīng)發(fā)出警告，認為海航的資產(chǎn)負債率一直居高不下，甚至出現(xiàn)一年比一年高的趨勢。如果國家提高利率，其財務(wù)風(fēng)險無疑將會加大。

馬小琳 摘自《航空周刊》

誰在拋棄ORACLE？

張書恒離開了他效力14年的ORACLE中國公司，而且是不歡而散。從ORACLE（中國）公司第一任總經(jīng)理馮星君，到李文謙、胡伯林，還有近來正式離職的中國區(qū)董事副總經(jīng)理張書恒，以及從2002年至今先后離職的超過20位的中層管理者，為什么他們離開時，都帶著不滿和失望？為什么他們會拋棄ORACLE？

幾位離職的高管的看法是，ORACLE的問題可以分為三個方面：缺乏彈性的市場策略，對中國本地員工利益的忽視和管理問題。

比如服務(wù)費政策。ORACLE在全球市場的銷售慣例是：客戶購買產(chǎn)品后，每年還要交22%的服務(wù)費，以提供軟件系統(tǒng)維護和升級。但中國客戶常常認為購買軟件就是一次性的支出，不能理解為什么還要每年再交服務(wù)費。甚至如果客戶不交服務(wù)費，ORACLE就停止提供軟件維護等所有售后服務(wù)。但因為客戶對使用的軟件已有依賴，到最后也只有妥協(xié)。

ORACLE越來越強硬的市場策略還表現(xiàn)在與渠道分銷商和合作伙伴的關(guān)系上。一位行業(yè)代理商認為，ORACLE試圖給渠道伙伴劃定市場范圍，要求某些客戶只能由某一個渠道伙伴來做，這種做法不是市場化的行為。

姜汝祥博士有一個說法：現(xiàn)在跨國公司在中國越來越“跨國公司化”了，而非越來越本地化。2003年6月，ORACLE（中國）公司公布了新的在華業(yè)務(wù)模式，把中國市場劃分為三大區(qū)域：華北地區(qū)、華東和華西地區(qū)、華南和香港地區(qū)。這個被稱為“一國三公”的管理層級，弱化了“中國區(qū)”的管理職能。而由此帶來的變化是，一個本來由中國本地經(jīng)理掌控的市場，越來越多地出現(xiàn)了外籍員工。“他們來的時候都帶著某種優(yōu)越感，讓他們優(yōu)先選擇一些高級的職位去做。但是對本地員工沒有一個正確的評價，沒有給他們同樣的發(fā)展機會。”一位員工說：“現(xiàn)在ORACLE強調(diào)的是紀律和服從，原來大家都很盡職，現(xiàn)在是要把大家管得服服帖帖，這不太像一家鼓勵創(chuàng)造性的高科技公司。”

有很多人不喜歡ORACLE，正像他們不喜歡拉里·埃里森一樣。作為ORACLE的董事長兼CEO，埃里森的囂張和粗野在硅谷和華爾街都是出了名的。他會當眾指責(zé)競爭對手的產(chǎn)品，渲染小時候鄰居的吝嗇，不論什么樣的場合他都會遲到。

在姜汝祥看來，跨國公司在中國所面臨的問題，是西方工業(yè)文明與中國以儒家文化為代表的農(nóng)業(yè)文明之間的沖突。

以上這種種狀況可能就是諸多主管拋棄ORACLE的原因之一吧。

曉 莊 摘自《中國新時代》

南方證券案暴露內(nèi)控空洞

曾任南方證券有限公司北京分公司方莊營業(yè)部經(jīng)理、北京分公司交易管理部副經(jīng)理的楊增海，在近5年時間里竟先后挪用5060萬元公款。

7月14日，北京市第二中級人民法院以挪用公款罪一審判處楊增海15年有期徒刑。此案引起最高人民法院的高度重視。

楊增海被指控在南方證券北京分公司方莊營業(yè)部及北京分公司任職期間，于1996年11月至2001年10月間，以方莊營業(yè)部名義分別與北京筑高科工貿(mào)集團、中國建筑第一工程局第四建筑公司簽訂了代理國債買賣協(xié)議書、融資協(xié)議、有價證券交易協(xié)議書、短期委托理財協(xié)議等10余份，接受兩單位的委托開展理財業(yè)務(wù)。

此后，楊增海利用職務(wù)便利，先后將筑高集團、中建一局四公司按協(xié)議提供的委托資金共計5060萬元，擅自轉(zhuǎn)入以他人名義在方莊營業(yè)部、海南省證券公司北京營業(yè)部開立的賬戶，用于個人的證券交易活動。

公訴機關(guān)向二中院移送了被告人楊增海的供述、證人證言、對賬單、轉(zhuǎn)賬支票等大量證據(jù)材料，認為楊利用職務(wù)之便，挪用公款進行盈利活動，數(shù)額巨大，其行為觸犯了《刑法》第384條規(guī)定，已構(gòu)成挪用公款罪。

但原南方證券總裁郭元先、原南方證券北京分公司總經(jīng)理蓋若梅、原南方證券北京分公司總經(jīng)理王奇都證明，在任職期間，不知道楊增海與中建一局四公司委托理財事宜。

一位律師表示，其經(jīng)辦的一些案件都表明，營業(yè)部“出事”而證券公司毫不知情的情況并不少見。去年末，ST啤酒花因董事長出逃引發(fā)資金鏈斷裂，不少私下通過受托理財方式炒作ST啤酒花股價的證券營業(yè)部，一夜之間被債權(quán)人逼上門來，主管這些營業(yè)部的證券公司也被卷入訴訟案中。

成 渝 摘自《證券時報》

胡鞍鋼：知識驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展

日前，著名經(jīng)濟學(xué)家胡鞍鋼認為：“未來的發(fā)展我們必須明確，知識發(fā)展是優(yōu)先戰(zhàn)略。”他以獨特的視角闡明我國未來的經(jīng)濟增長將從資本驅(qū)動轉(zhuǎn)向知識驅(qū)動，其內(nèi)需的強烈與緊迫甚于外壓。

資本驅(qū)動的增長在遞減

他說，從中國發(fā)展的增長來源看，第一最大來源是資本，它的貢獻率大體為50%，這表明中國還處在資本驅(qū)動階段；第二是制度變量，即市場化進程的提高，對增長的貢獻大約34%；第三是知識的積累，貢獻指數(shù)不到20%。

“那么，中國今后靠什么增長？不可能持續(xù)靠資本，實際上中國資本特別是國內(nèi)投資率都是相當高的，它正在遞減；也不能靠制度變遷，從計劃向市場轉(zhuǎn)軌期的變化作用也在遞減；現(xiàn)在能指望的遞增因素就是知識了。”胡鞍鋼下此結(jié)論。然而，它的瓶頸是知識資源短缺。

要高度關(guān)注知識安全

“在知識追趕中，我們要面對一個新問題，就是我們稱之為知識安全問題或者知識不安全問題。”胡鞍鋼認為，在向知識經(jīng)濟邁進中，這是必須得到高度重視的問題。

他說，知識安全分成宏觀安全和微觀安全兩個層次。宏觀知識安全的核心是減少對國家的威脅，即在未來時期，知識競爭表面上看是知識促進經(jīng)濟增長了，但本質(zhì)上看，通過知識競爭應(yīng)該提高全民的知識水平，必須在高技術(shù)領(lǐng)域占有一席之地。

另一層次是微觀知識安全，主要是出現(xiàn)新的知識貧困。通過大量研究發(fā)現(xiàn)，不同地區(qū)、城鄉(xiāng)間的人力資本利用知識的能力不一樣，新技術(shù)的發(fā)展在加劇著人與人之間、地區(qū)與地區(qū)之間的知識貧困。不能只減低收入貧困，更主要是消減知識貧困。

他強調(diào)：“知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略別搞成是少數(shù)知識精英的戰(zhàn)略，中長期戰(zhàn)略規(guī)劃別到最后是幾個知識精英戰(zhàn)略，我們要注重它的外部性，就是知識的產(chǎn)生、形成、擴散應(yīng)當使所有人受益。”這是制定我國知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應(yīng)有的思路。

目前，世界500強的跨國公司中，已有約400家進入中國，大多數(shù)都成立了知識產(chǎn)權(quán)管理部門。通過這一機構(gòu)來有效地管理他們在中國境內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)。而且，跨國公司原來是各自向中國企業(yè)提出權(quán)利要求，現(xiàn)在開始聯(lián)合起來、共同提出訴求，并往往由政府出面交涉。

馬小琳 摘自《深圳特區(qū)報》

已到解決股權(quán)分置最佳時？

現(xiàn)在是解決股權(quán)分置問題的最佳時機嗎？首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授劉紀鵬與高盛(亞洲)有限責(zé)任公司董事總經(jīng)理胡祖六觀點并不一致。

劉紀鵬：當前是最后的機會

劉紀鵬認為：“當前是解決股權(quán)分置問題最后一次最好時機，解決股權(quán)分置是下一步銀行改制上市的需要，如果不解決這一問題，強推銀行上市，國內(nèi)市場是無法承受的，恐怕有崩盤的危險。”

劉紀鵬表示，“流通”本身是有價值的，把流通釋放出來的溢價作為補償，不能由一方獨占。對非流通股而言，由非流通轉(zhuǎn)向流通，本身就是對非流通股的一種補償，因此，釋放出來的溢價應(yīng)該由流通股股東來享有，只有這樣才能實現(xiàn)雙贏。

他進一步指出，解決股權(quán)分置其實一點不難，關(guān)鍵是決策層要轉(zhuǎn)變思路，他主張把問題的解決從由政府審批制訂方案，轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹煌悇e的股東自己協(xié)商解決。

可以考慮的具體辦法是：第一，由目前沒有國有股的400多家上市公司來進行試點，把主要問題集中在非流通法人股和流通股之間的博弈，而不涉及國有資產(chǎn)；第二，采用類別股東表決制，要取得雙方的認同，只要取得了雙方的認同，就是合理的；第三，通過流通性溢價的釋放實現(xiàn)雙向補償，最終實現(xiàn)雙贏；第四，要自下而上，化整為零，分散推進。只要推出一家上市公司作為試點，證券市場就能夠穩(wěn)定下來。而在這當中，證監(jiān)會應(yīng)該處在裁判員的位置上，由公司層面推出方案，尋求解決途徑。

胡祖六：目前時機未必最佳

胡祖六表示，“解決這個問題沒有一個最佳時機，現(xiàn)在可以搞，今后還要繼續(xù)進行，但全流通不等于國有股全部減持，全流通了之后，理性的非流通股股東不會立刻拋售手中的股份。因此，不論是國有股減持還是解決股權(quán)分置，都不可能實現(xiàn)一步到位，必須逐步實施，才能使市場平穩(wěn)接受。”

他認為，真正適合解決這個問題的時機應(yīng)該是宏觀經(jīng)濟形勢較好，投資者信心較強的時候。由于在國有股減持提出的3年多時間里，投資者至今仍然沒有對此做好準備，如果選擇現(xiàn)在，市場很可能會出現(xiàn)恐慌。

非流通股減持的價格一直是專家們爭論的焦點，胡祖六認為，不論是每股凈資產(chǎn)還是二級市場的價格，都不能作為價格依據(jù)，價格必須由買賣雙方同時認同，這才是真正意義上的由市場說了算。

金 靈 摘自《成都商報》

知名管理專家談領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

“安然丑聞以及其它公司的丑聞帶來了一個必然后果，那就是一些光彩照人的總裁漸漸淡出。這可能反映了時代的變化。”世界知名管理培訓(xùn)專家、創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)才能中心負責(zé)人邁克爾·詹金斯表示。

他認為領(lǐng)導(dǎo)的才能是指一系列活動，比如：下達指令、明確目標、建立同盟、團結(jié)員工和迎接挑戰(zhàn)，而不是你必須具備的特點。

對于東西方的模式，他表示更愿意使用“亞洲的領(lǐng)導(dǎo)特點”，因為模式并不是惟一的。當然，有些領(lǐng)導(dǎo)特點是通用的，比如信任。

例如，西班牙的領(lǐng)導(dǎo)人往往對必須完成的事情非常精確。那些不會發(fā)號施令而去聽取意見、優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)人則被視為軟弱。

從表面看，日本人似乎意見一致。但是如果你進一步挖掘，往往會找到一個在幕后操縱著整個事件的人。所以許多西方公司覺得和日本公司做生意太難了，因為他們從來無法接觸到重要的決策者。

除了信任以外，來自各個文化背景的人都能夠接受的特點還包括誠實、正直、智慧、樂觀和化繁為簡的能力。

一些領(lǐng)導(dǎo)人像惠普公司總裁卡莉·菲奧里納和日產(chǎn)汽車公司總裁卡洛斯·戈恩，能夠把人才吸引到他們周圍。他們非常謙虛，這與亞洲的背景相吻合，他們會首先告訴別人，成功并不只歸功于他們自己。

新加坡曾經(jīng)十分依賴數(shù)據(jù)，反對冒風(fēng)險，但是現(xiàn)在它意識到應(yīng)該放松了。這里的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是命令式的，但是人們在實現(xiàn)既定目標的時候也有很大的回旋余地。換句話說：“我要求你做到這一點，你怎么去做是由你決定的，但是我希望你能夠展現(xiàn)你的才能、創(chuàng)造力和敬業(yè)精神。”

成 渝 摘自《海峽時報》

中國啤酒業(yè)的三大硬傷

營銷大師科特勒日前點評了“中國啤酒業(yè)三大硬傷”。

科特勒表示，中國啤酒品牌最缺乏“有情感價值的故事”，這是中國啤酒業(yè)的第一大“硬傷”。他說：“中國啤酒的品牌建設(shè)相對缺乏感情和愛，而對于一個成功的品牌來說，應(yīng)該在品牌和消費者之間創(chuàng)造一種‘愛’，設(shè)計一個持續(xù)、一致并具有情感價值的故事是最重要的，而大多數(shù)中國品牌在這方面做得很一般。”

中國啤酒業(yè)的第二大“硬傷”，科特勒認為是中國目前的啤酒品牌多為區(qū)域性品牌，對品牌的忠誠度也僅僅表現(xiàn)為區(qū)域性忠誠度，品牌的形成靠的是一種慣性，并不是品牌內(nèi)在的驅(qū)動。

科特勒認為，中國啤酒業(yè)的一些經(jīng)理人有時候僅僅是企業(yè)家，但并不是一個營銷人，而這也正是中國啤酒業(yè)的第三大“硬傷”。

曉 莊 摘自《高層管理者參考》

不同的職業(yè)生涯規(guī)劃的側(cè)重點

個人職業(yè)生涯，一般分為早期、中期和晚期三個階段，每個階段都要面臨相應(yīng)的職業(yè)問題和職業(yè)任務(wù)，讓我們先來對職業(yè)生涯做一整體的把握。

早期職業(yè)生涯（開始工作后5到10年）：

這個時期我們所關(guān)心的問題集中在：1.第一位是要得到工作；2.要學(xué)會如何處理日常工作中所遇到的麻煩；3.要為完成所分派的任務(wù)而承擔(dān)責(zé)任；4.要做出是否改變職業(yè)和單位、公司的決定。我們應(yīng)該開發(fā)的工作是：1.了解職業(yè)、工作組織和職業(yè)精神的信息；2.了解如何與上司、同事和其他人協(xié)調(diào)關(guān)系一同工作；3.開發(fā)某一方面或更多方面的專門知識。

中期職業(yè)生涯：

這個時期我們所關(guān)注的問題集中在：1.對工作和組織的寬廣視野；2.更新訓(xùn)練、技術(shù)和能力的整合；3.重新確定前進的進程和目標等；4.培養(yǎng)訓(xùn)練和教導(dǎo)他人的能力。我們應(yīng)該開發(fā)的工作是：1.開發(fā)更為寬廣的能力和知識。2.了解如何自我評價的信息；3.了解如何正確解決工作家庭和其它利益之間的矛盾。

晚期職業(yè)生涯（退休前5到10年）：

這個時期我們所關(guān)注的問題集中在：1.承擔(dān)更大的責(zé)任或縮減在某一點上所承擔(dān)的責(zé)任；2.培養(yǎng)關(guān)鍵性下屬職員；3.準備退休并建立新自我。我們應(yīng)該開發(fā)的工作是：1.擴大和加深興趣技術(shù)的廣度和深度；2.了解其它綜合性的成果；3.了解如何合理安排生活，避免被工作所控制。

千 夏 摘自 《敬業(yè)》

如何預(yù)防出軌“關(guān)系”

顧客關(guān)系，對企業(yè)開展營銷活動意義重大，卻又暗藏風(fēng)險。因此企業(yè)必須妥善籌劃，納顧客關(guān)系于自己的掌握中，必要時甚至需削弱員工和顧客的關(guān)系，以確保它能按符合企業(yè)利益的方向發(fā)展。

第一，提高顧客關(guān)系的透明度。員工能夠利用自己掌握的顧客資源牟利，反映出企業(yè)在管理上存在著漏洞。完善的管理制度，能對員工的行為產(chǎn)生制約，避免關(guān)系“出軌”。

第二，增強員工對企業(yè)的歸屬感。獲得員工忠誠，只依賴制度等硬性制約手段是不夠的，管理者必須強化員工與企業(yè)的感情紐帶，利用各種機會表達企業(yè)對員工的重視，關(guān)心員工在工作以外的生活問題，就能逐漸在企業(yè)中營造一種家庭般的氛圍，使員工感覺自己與企業(yè)之間不僅僅是一種利益關(guān)系，還有更重要的感情關(guān)聯(lián)。

第三，設(shè)計科學(xué)的激勵機制。薪酬系統(tǒng)要保證員工服務(wù)顧客、開發(fā)顧客關(guān)系的工作得到相應(yīng)的合理回報，從而截斷員工利用顧客關(guān)系從事“尋租”行為的外在動力。

員工個人的成長前景，可能會成為比報酬更重要的激勵手段。通過了解員工的未來期望，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，合理設(shè)計企業(yè)的升遷途徑，把企業(yè)遠期目標和員工遠期目標結(jié)合起來，幫助員工在公司找到未來發(fā)展的位置，為企業(yè)利益和員工個人利益找到結(jié)合點。這樣就能促使員工在服務(wù)顧客時，兼顧企業(yè)、顧客和自身三者利益，杜絕利用顧客關(guān)系牟取私利的短期行為。

第四，增加客戶接觸點。通過增加客戶接觸點，可能在不影響企業(yè)和客戶關(guān)系的條件下，削弱單個一線員工對顧客關(guān)系的影響力。

第五，一線員工的崗位輪換。一線員工定期進行崗位輪換，可以削弱員工與客戶之間過度親密的關(guān)系，提高一線員工的可替代性，并迫使員工將工作重點放在可衡量的業(yè)績上面，而不會浪費企業(yè)資源于培育自己的關(guān)系資產(chǎn)之上。這種手段很可能打擊員工的工作積極性，因此對崗位輪換的應(yīng)用必須謹慎，不可過于頻繁。

千 夏 摘自《新營銷》

做好小事就是創(chuàng)新

以生產(chǎn)男士刮胡刀著稱的吉列公司，最新一項創(chuàng)新就是三片刮胡刀Mach3的下一代產(chǎn)品M3Power，它是世界上第一支三刀片振動刮胡刀，可以讓男士在刮胡子的同時，感受到按摩的舒適。但這對于以創(chuàng)新自居的吉列來說，實在談不上轟轟烈烈的“創(chuàng)新”。

但是，吉列該項產(chǎn)品的創(chuàng)新，卻透露出一個重要的商業(yè)趨勢：一鳴驚人的新產(chǎn)品已經(jīng)越來越難出現(xiàn)了。從美國醫(yī)藥界新藥上市的數(shù)量與研發(fā)經(jīng)費的對比上不難窺見端倪：美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)過去十年的研發(fā)經(jīng)費比以往提高了2倍，而美國食品藥物管理局核發(fā)的新藥卻只有一半。

其實，不見得只有能上頭版新聞的才叫創(chuàng)新，創(chuàng)新也可以在其它許多地方發(fā)生。有學(xué)者稱，美國生產(chǎn)力的大幅度進步，植根于美國企業(yè)使用咨詢科技的革命。企業(yè)運用咨詢科技對企業(yè)流程重新再造，為企業(yè)帶來驚人的利益。

比如華瑪百貨就是流程創(chuàng)新的佼佼者，它是“跨越臺車”系統(tǒng)的先驅(qū)。供應(yīng)商將貨物從卡車上運下之后，直接裝入駛往各分店的貨車，這中間不再需要貨物集散中心。這也是華瑪為什么能夠一直推動低價策略的原因之一。

總而言之，不要局限創(chuàng)新的框架，在企業(yè)運作的每個環(huán)節(jié)，都可以找出創(chuàng)新的地方。

金靈 摘自《EMBA》

摩托羅拉的培訓(xùn)方式

多年以來，摩托羅拉關(guān)于公司培訓(xùn)是有一兩個教訓(xùn)的。第一次令人不愉快的意外是當摩托羅拉試圖在質(zhì)量改進上對員工進行培訓(xùn)時，才發(fā)現(xiàn)40%的員工都是功能型的文盲和科盲。因此，摩托羅拉公司不得不又從一些基礎(chǔ)教育開始培訓(xùn)。當時，摩托羅拉公司驚奇地發(fā)現(xiàn)，如果公司的監(jiān)工沒有參加培訓(xùn)，那么僅僅培訓(xùn)工人就不會有什么作用。中層管理者只會告訴工人們用老辦法做事。因此，摩托羅拉公司的培訓(xùn)，改為了從上層到下層的培訓(xùn)（又叫“瀑布式”的培訓(xùn)方式）。

現(xiàn)在摩托羅拉公司的培訓(xùn)方法有很多。公司顧問兼前教育主管愛德華·貝利斯說，摩托羅拉大學(xué)實際上只承擔(dān)公司培訓(xùn)任務(wù)的50%。企業(yè)各部門可以自由地選擇自己的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)可能由公司提供，也可能由外部供應(yīng)商提供，也可能由各部門自己提供。培訓(xùn)可以在網(wǎng)景公司或公司內(nèi)部網(wǎng)上進行講授。

摩托羅拉公司最近在內(nèi)部網(wǎng)上引進了第一節(jié)交互式的課程，世界上任何地方的摩托羅拉人都可以在需要的時候獲得這些資源。公司已經(jīng)成功地試驗了把虛擬事實作為一種培訓(xùn)組裝線上的新工人的工具。通常來說，新招的工人在專門管理下直接到生產(chǎn)線上工作，但經(jīng)過這種3天的實質(zhì)性生產(chǎn)線培訓(xùn)之后，他們熟練的程度就和在實際生產(chǎn)線上工作了6個月的工人基本相同。這個回報是巨大的。

貝利斯說，如果培訓(xùn)知識不被運用，效果就會減退，并且常常在30天內(nèi)從受訓(xùn)者的頭腦中消失。如果管理者不知道接受培訓(xùn)的人所學(xué)到的東西，或者所在的工作場所不適宜運用新的培訓(xùn)知識，那么這次訓(xùn)練就肯定是白費了。