張健：搶戰跨國資源競爭的先機ＣＣＴＶＣＦ《對話》

主持人：我們今天將中國有色金屬礦業建設集團張健總經理請到演播室，不僅僅因為他是礦業專家，更因為他20年來轉戰亞非，所率領的有色礦業建設集團已經成為中國跨國公司的領頭羊。在此我想請教一下張總：我們在學地理的時候，記得最關鍵的詞匯就是我國“幅員遼闊、地大物博”。既然地大物博，您為何要遠涉重洋去它國開礦呢？

張 健：這種說法不全面。在我們國家45種金屬材料里，礦物質只有21種自己基本能滿足，其它都滿足不了。比如銅，我們總的儲量是3000萬噸，可開采的儲量只有1900萬噸，可是我們現在每年銅的消耗量就達320萬噸。試想，如果全部用我們國家的銅滿足我們國家的需要，估計再過七八年，我們國家就沒有銅了。再比如：鋁、鎳、鋅等有色金屬資源，都是非常缺的。所以走出國門跨國發展是我們的必然選擇。

主持人：聽了張總的介紹，我們目前面臨的現狀還是非常嚴峻的。今天到場的還有許多專家，我們請他們再分析一下中國目前的礦產資源現狀。

費子文：我們在1990年的時候，有色金屬礦產的供給量是95%，基本上可以保障國內的需要；到2000年的時候，就降到了69.5%；到2002年的時候進一步急劇下降到56.2%；到2003年，我們有色金屬總的產量是1218萬噸，但是礦產品的供給率只有53%，其他47%都要靠從國外來進口，這就是我們的現狀。剛才張總講了，有色金屬品種在元素周期表上是64種，但這64種不是每個國家都平均分配的，某一地區可能在某幾個品種上占優勢，比如：中國在鎢、錫、銻，特別是稀土，就占絕對的優勢，稀土礦如果是我們自己用，幾百年甚至上千年也用不完。所以有色金屬在國與國之間一定要優勢互補，我們可以出口我們占有優勢的有色金屬，同時我們也應該大力開發國外的有色金屬礦產。

跨國經營的原則是什么？

主持人：既然在對很多礦產資源進口的依賴程度不斷地增加的現狀當中，解決方案之一就是三個字：“走出去”，而且有色礦業在這方面已經有了很多的探索和實踐，那么作為一個開發型的跨國公司，你們在開拓國際市場，在開發國外資源的過程當中，是不是也有一個必須要遵循的原則？這個原則是什么？

張 健：第一個原則，按照我們國家的總體經濟發展和對外的政策，和平崛起，走共贏的路子，把對方的資源優勢變成產業優勢，走共同發展的路；第二個原則，立足周邊國家和中南非洲等發展中國家，建立良好的合作關系。也就是說，跨國發展，天時、地利、人和很重要。

以伊朗為例：伊朗第一個出口的鐵合金廠是我們建的；松貢銅礦是我們帶著錢去給他們干的。最典型的是伊朗的一個氧化鋁廠，捷克人設計的，花了5億美元，六年拿不出產品，政府已決定不再投一分錢，說什么時候拿出產品來，國家再支持鋁工業的發展。無奈之中，伊朗鋁工業領導就找我們，我們調研后來拍著個胸脯，只要398萬美元，就幫助這個廠拿出產品來了。伊朗人開始不信，說西方好多國家都不行，你中國就行？我說這好辦，我公司自己帶錢去搞工程，出產品后再給錢，否則一分錢不要。在我們技術人員的努力下，前年3月份吳儀同志訪問伊朗的時候，這個廠生產出了氫氧化鋁，去年3月生產出了氧化鋁，6年的死資產被我們盤活了，在伊朗轟動很大。伊朗總統在參加投產典禮時，多次提到中國的技術和中國朋友的幫助。

再比如：贊比亞謙比希銅礦項目。贊比亞總統齊魯巴在接見我的時候跟我說：“是你們把謙比希銅業開發基地的死水變成了活水，死城變成了活城，幫助我們國家經濟發展，我非常感謝你們。”

我們不僅僅開礦，還收購了贊比亞第二大醫院——中贊友誼醫院。過去贊比亞有錢人做B超要到南非去，坐飛機加B超要300美元，現在不到100元人民幣，讓普通老百姓都可以做B超，社會效應非常好。

主持人：作為有色礦業走出去的參與者和見證者，王總認為我們走出去最應該堅持的是什么？

王宏前：剛才張總已經講的非常詳細了。但是我想補充一點，就是誠信，因為它非常重要。我們承建的伊朗氧化鋁廠按期投產后，這個鋁業公司的總經理就緊急約我見面，由于那天下午我要出差，我說見面干什么？他說要和我談意向、談合作。結果這一次見面我們簽訂了50萬噸的電解鋁廠、150萬噸的氧化鋁廠，還有石油膠等等好多的項目。他為什么非要跟我們簽項目？就在于我們的承諾如期兌現。所以，在國外，尤其是與發展中國家合作，一定要誠信。

跨國競爭的優勢何在？

主持人：對于企業來說，“走出去”很關鍵，但我們在和國外大公司同臺競技的情況下，差距主要是什么？

張 健：其一，我們面臨著雙重調整，既要適應國際競爭，還要調整現代企業制度，構建適應競爭的合理結構；其二，我們的融資能力還很弱，我們國內的設計院做的科研在國際上融不了資；其三，我們國內礦業的資本市場還沒形成，比如：加拿大、澳大利亞，你只要勘探出來這個地方確實有礦，你就能上市，而在我國上市必須股份化，經營3年有利潤了才能上市。

主持人：如此之大的差距會不會引起合作國對我們的擔心？在國外同等競標條件之下我們靠什么勝出？畢竟市場上并不永遠都是充滿了友情。

張 健：首先，20年來我們占據了周邊國家，以及中、南部非洲這樣一個好的地盤，構建了良好的關系；其次，中國是大市場；再次，我們的投資成本低，勞動力、設備都比較低廉，合資建廠的效益比西方好得多。

跨國經營的風險何在？

主持人：資源的開發是屬于一個高投入、高風險、周期又比較長、回報又比較低的事情。在走出去的20年時間當中，你覺得應規避的最主要的風險是什么？

張 健：首先要規避政治風險，最怕政局動蕩和戰爭。這一點我們是有慘痛教訓的。比如：我們在伊拉克，莫索爾電站一期工程錢還未付，二期工程正干著，海灣戰爭打起來了，這時候除了撤退還能有什么選擇？

而在贊比亞則不同。贊比亞這個國家歷史上沒打過仗，民族非常溫和，在馬路上大聲說話的都沒有，更沒有打架的，走路都是靠邊兒，所以我們進入5年取得了非常大的成功。

其次是經營風險，最主要的是選項目。我和費總都是從號稱亞洲最大的銅礦——江西德興銅礦出來的。德興銅礦的品位是0.47，而我們贊比亞現在這個銅礦粗礦品位是2.67，這個品位差距有多大？這樣高的品位使我們在銅價低的時候掏富礦，銅價高的時候再采1.2以上的。而在國內，品位在0.2的還在開采，怎么可能有競爭力？

主持人：對于每一家走出去的企業來說，考慮更多的就是如何能夠扎扎實實地站穩腳，這方面我們的專家有怎樣的思考？

王志樂：我們最近調查了近20家比較著名的中國跨國公司，大部分老總認為主要的困難來自自己，而不是來自國外。比如激勵機制不夠到位，約束機制反過來也不夠。不知道有色礦業是怎樣的？

張 健：我們的約束機制，首先是遵守所在國的法律，絕對不能拿國內那一套到國外去。比如贊比亞，雖然落后，但它完全是英國的法制，法律制度非常健全，你必須嚴格遵守。

其次，我們給總經理授權是有限的，只有流動資金的使用權，投資項目必須按照建設項目建議書報董事會批準。贊比亞那些董事非常認真，提前多少天得把議案給他們，不但他們審，礦業部還替他們審。每次開董事會，不但董事去，礦業部的專家還得去，問的非常明白、非常細，原則性非常強。

主持人：僅有約束是不夠的，那么激勵機制又是什么樣的？

張 健：我們工資的比例是固定占40%，浮動占60%。另外，崗位都是競爭上崗，什么崗位什么薪酬非常清楚。同時我們還設了一個終身獎勵計劃，每年從工資里提出來10%記在個人帳上，如果你是合理合法退下來或者組織調動工作，這部分獎金全給你，反之這10%就拜拜了。

王志樂：能否透露一下你在海外的高管人員能拿到多少薪酬？

張 健：原中山有色金屬公司的總經理現在我公司工作。調來第一個月，他愛人到我們人事處領工資時嚇了一跳，問這是一年的，還是一個月的？我們說是一個月的。她說這一個月的工資，等于過去她愛人一年的。當然，我們的激勵不僅是工資，還有一個培養規劃，比如：有些年輕人原來英語口語不行，現在學的是黑人英語，水平進步很快。我覺得這種學習的機會對年輕人來說可能更重要。

如何避免可能的排斥？

主持人：任何資源都有枯竭的時候，各個國家可能都有一天會認識到開采權的重要性。如果有一天他們對外關閉這種開采權，資源型企業如何做到百年老店？

張 健：我們融入到發展中國家的經濟發展中去，共同發展。從地質勘探占地盤，多占些未開發的處女地。比如贊比亞，我們在地下有85平方公里的開采權，在地面還有41平方公里的使用權，都是99年。現在我用這41平方公里的土地搞了一個中國產業園，已經啟動了，目的是帶動中國的企業到那兒去辦廠，除了滿足國內資源需要，還要融入所在國的經濟發展，在它的產業鏈里成為一個環節。這樣你就不會被排擠在外。

而在國內我也要在產業鏈里成為一個環節，比如：上海冶煉廠，它與日本人合資銅的加工，我用贊比亞的股換上海銅的股。我們在國內把銅業企業聯合起來，已先后組織了17家企業，大家共同到國外去占有資源。

選派“封疆大吏”之本何在？

主持人：很多人把中國有色金屬礦業集團看成是走出去的先鋒，那么對于無數的后來者，你有什么樣的建議和忠告？

張 健：我認為我們這個企業走到這一天，確實不容易，天時、地利、人和，占了一個好地盤，培養了這么多有用的人，國內聯合了這么多企業，給大家解決難題，又符合國家的資源戰略，路是走對了。另一個就是人才強企，一定要把人才選好，特別是各單位的一把手、各個項目的一把手，可不能選錯了，我這都有教訓。尤其在國外，一定要選品質好的人，有能力獨立帶兵打仗的人，這非常非常重要，因為將在外啊！這是我的兩個忠告。