人力資源管理理念感悟

白秀蘭

以人為本與以“人才”為本

企業(yè)的資源包括實(shí)物資本、金融資本、信息資源、人力資源等，其中，人力資源是第一資源，是決定企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存亡成敗的首要因素。因此，許多企業(yè)都提出了“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，有的甚至不惜重金吸引人才、留住人才。但一些企業(yè)在“人”身上盲目地投入大量的成本，回報(bào)率卻非常低，其中原因之一就是沒(méi)有弄清楚到底什么是“以人為本”。

根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，可以把員工分成三類(lèi)人：人才、人在、人災(zāi)。“人才”，是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所貢獻(xiàn)的人，離開(kāi)了他們，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)有一定的障礙，這些人大都是企業(yè)的核心員工。“人在”是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)甚微、可有可無(wú)的人，沒(méi)有了他們，對(duì)企業(yè)沒(méi)有什么影響，這些人是企業(yè)中的閑人。“人災(zāi)”是指導(dǎo)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有所損害的人，他們要么整天渾渾噩噩，挑撥離間，搬弄是非，讓做事的人做不成事。

“人才”是企業(yè)的資本，也是企業(yè)的根本；“人在”是企業(yè)的成本，他有轉(zhuǎn)化為資本的可能；“人災(zāi)”是企業(yè)的沉沒(méi)成本，永遠(yuǎn)也不可能得到回報(bào)。所以，真正有價(jià)值的“以人為本”是以“人才”為本，不是以所有的人為本。為此，企業(yè)必須通過(guò)建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制，最大化地發(fā)揮“人才”的價(jià)值；教育、訓(xùn)練“人在”，使之改變態(tài)度，增長(zhǎng)技能，向“人才”方向發(fā)展；同時(shí)，堅(jiān)決地辭退“人災(zāi)”，消除影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和企業(yè)績(jī)效的不利因素。

人力資源管理的內(nèi)核是用人

人力資源管理要注重人才開(kāi)發(fā)，其內(nèi)核是用人。人力資源的最重要問(wèn)題是人力中的人才。國(guó)之興衰，關(guān)鍵在人。對(duì)人才的態(tài)度，實(shí)質(zhì)上是對(duì)黨的事業(yè)的態(tài)度。一個(gè)有責(zé)任感、事業(yè)心的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把人才作為第一資源，心系之、情聚之、利傾之、禮遇之，根本在用之，只有前面幾點(diǎn)，是無(wú)法留住人才的。企業(yè)和單位在用人上，要樹(shù)立新的人才管理理念，不求所有，但求所用，建立高層次“外腦形”人才隊(duì)伍。人才優(yōu)勢(shì)就是科技優(yōu)勢(shì)，也就是經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。因事設(shè)崗，按崗選人，績(jī)效掛鉤的制度，使得絕無(wú)閑人，提升人才資本，降低人力成本。而人才開(kāi)發(fā)基金、特殊津貼等激勵(lì)制度讓企業(yè)人才能夠創(chuàng)造性地開(kāi)展工作；企業(yè)技術(shù)人才的知識(shí)可以直接轉(zhuǎn)化為資本，技術(shù)入股的比例可以占到總股本的60%，則是使人力成本變成財(cái)富源泉的制度保證措施。用人環(huán)境的改變是人才發(fā)揮作用的根本保證。沒(méi)有這樣一個(gè)制度環(huán)境和舞臺(tái)，就無(wú)法吸引更多的人才到一個(gè)地區(qū)和企業(yè)創(chuàng)業(yè)。

團(tuán)隊(duì)合作精神與個(gè)人英雄主義

團(tuán)隊(duì)合作作為當(dāng)今社會(huì)一種有效的勞動(dòng)組織形式，已被全球所有優(yōu)秀的公司采用，國(guó)內(nèi)公司也積極倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神。然而，在一些企業(yè)，表面上重視團(tuán)隊(duì)精神，而實(shí)際上真正鼓勵(lì)的是個(gè)人英雄主義！例如，對(duì)銷(xiāo)售人員的考核，往往采用與每個(gè)人銷(xiāo)售額、回款率、毛利率等指標(biāo)完成情況來(lái)計(jì)算其當(dāng)月績(jī)效工資，而不考慮整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)。美國(guó)安然公司的企業(yè)文化，就是對(duì)個(gè)人英雄主義的歌頌，正是由此而產(chǎn)生了安然公司的破產(chǎn)內(nèi)因。

面對(duì)這種情況，解決的辦法之一就是改進(jìn)績(jī)效評(píng)估制度，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效綜合評(píng)定，根據(jù)具體情況不同，給出不同的占比，實(shí)行加權(quán)平均。

善用人者無(wú)廢人

讀到這樣一個(gè)故事：柯達(dá)公司在制造感光材料時(shí)，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進(jìn)入暗室，猶如司機(jī)駕駛著失控的車(chē)輛一樣不知所措。有人說(shuō)，盲人習(xí)慣于在黑暗中生活，可讓盲人來(lái)干。柯達(dá)公司遂將暗室工作人員全部換成盲人，大大提高了工作效率。

這件事對(duì)如何用人頗多啟示。在社會(huì)各項(xiàng)資源中，人是最寶貴的資源，已成為人們的共識(shí)。時(shí)下，許多單位都給人才以特別的重視。然而，這種重視，較多的表現(xiàn)在如何吸引人才，而對(duì)如何用好人才，則注意不夠。即使在這個(gè)問(wèn)題上有所注意的，大多是注意如何用人之長(zhǎng)，而對(duì)如何用人之短，則少有問(wèn)津者。柯達(dá)公司的事例，為我們?nèi)绾斡萌耍浞职l(fā)揮人的潛能打開(kāi)了一扇“窗戶(hù)”：即使有明顯短處的盲人，如果為他們找到適合的崗位，短處也可以變成長(zhǎng)處。在用人上，重用有才華的尖端人才，自然是善于用人；長(zhǎng)于用人之長(zhǎng)，也是善于用人；而能巧于用人之短，則更是善于用人。人們常說(shuō)，要不拘一格用人才。能在用人上易“短”為“長(zhǎng)”，是使“不拘一格”更具豐富性和創(chuàng)造性。