賬上沒有一分應(yīng)收款

在空調(diào)領(lǐng)域里，幾乎沒有人不知道董明珠。有人說，格力這幾年簡直像插了翅膀，別人也許在跑，它卻在飛。在董明珠這位女性的操作下，格力空調(diào)年銷量由6年前的3萬臺猛增到現(xiàn)在的100多萬臺，名列全國空調(diào)制造業(yè)第一。于是，“董明珠”這個名字隨著格力這個金字品牌一齊響亮起來。

2001年至今，董明珠擔(dān)任珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理。在格力干了10多年，用她自己的話說，是斗爭的10多年。1990年，當(dāng)她只身一人拋下年幼的孩子來到珠海時，就是在格力電器的前身海利空調(diào)器廠做推銷員。現(xiàn)在回頭看起來，董明珠在格力所締造的營銷管理制度和體系，都像是取自她早年的從業(yè)教訓(xùn)，而非什么MBA的教課書中。

格力公司的對外財務(wù)都由董明珠的市場部主管，她要求無論是貨款賬還是倉庫貨物賬都要做到賬目一日一清。一個12人組成的部門管理著全國100多個銷售服務(wù)網(wǎng)點，年銷售額幾十億元的賬目，在她的管理下清清楚楚，誰沒做好，她就嚴厲批評。但是，她的嚴厲只表現(xiàn)在工作上，在工作之余，她會替市場部的小伙子物色對象，和姑娘們一起上街購物，成為人人都可以親近的好董姐。

董明珠領(lǐng)導(dǎo)下的部門是格力公司效率最高的一個部門。這個部門的每一個人都跟著董明珠一起每天工作十幾個小時。正是她的這一嚴格管理，格力創(chuàng)造了財務(wù)賬上沒有一分錢應(yīng)收款，每年貨款百分之百回籠的奇跡。當(dāng)許多廠家被欠款拖得喘不過氣來時，格力卻成功地繞過了這一暗礁。

80至90年代早期，空調(diào)廠家一般會采用鋪貨或者叫賒銷的方式來爭取分銷商，即使年終大言不慚地宣稱實現(xiàn)產(chǎn)銷多少個億，但里面有大量的應(yīng)收賬款，實際利潤少得可憐。分銷商拖廠家的錢，廠家又拖零件供應(yīng)商的錢，如此三角債不知已害了多少企業(yè)關(guān)門倒閉。1990年，董明珠被分派到安徽省開拓市場，碰到的第一件事就是追債。

這筆款項是前任推銷員留下的，按道理說，董明珠并非一定要追回來。但她是把這件事當(dāng)做考驗自己是否適合做營銷工作的一個機會。苦嘗了與賴債者初次交手所受到的冷落以及被戲弄和被欺騙的滋味，經(jīng)過40天的斗智斗勇，董明珠終于追回了屬于自己公司的貨物。直到把貨物全部裝上車，自己坐上駕駛室后，董明珠才從車窗探出頭，含著淚水沖那個賴賬者大叫了一聲：\"從今往后，再不和你做生意了！\"有了這個教訓(xùn)，董明珠開始要求經(jīng)銷商先打款后提貨，1992年，董明珠在安徽的銷售額達到1600萬，占整個公司年銷售額的1/8。

1994年，格力公司出現(xiàn)推銷員集體跳槽事件，時任總經(jīng)理的朱江洪點名要董明珠回格力總部任經(jīng)營部長。臨危受命，董明珠整頓經(jīng)營部時，發(fā)現(xiàn)公司的財務(wù)管理混亂，有時經(jīng)銷商打款過來卻提不到貨，或者款未到貨已發(fā)出，這讓堅持不賒銷不鋪貨的董明珠十分不滿，主動向領(lǐng)導(dǎo)要求財務(wù)管理權(quán)。

這可真是犯了忌諱！下屬主動要權(quán)，使得其他人紛紛覺得董明珠有野心。但是，有的人要權(quán)是為了要利益，而有的人要權(quán)是為了承擔(dān)更多的責(zé)任。能夠如此不顧流言蜚語，一肩承當(dāng)，在董明珠的生命里，確實有著非同尋常的堅硬。

來源：《國際金融報》

董明珠說———

不輕易打價格戰(zhàn)

———越是單純的東西，越是需要一個人付出百倍的努力去捍衛(wèi)它，把一種單純的信念貫穿于生活中往往需要付出并不簡單的代價。

———每個企業(yè)的經(jīng)營思想不一樣，作出的決策也不一樣，營銷模式也就不一樣，不能說哪種好哪種不好，最終是效益說話。這么多年來，我始終堅持一種創(chuàng)新的思維方式去操作格力的營銷環(huán)節(jié)。

———作為上市公司，我們不僅要對企業(yè)和員工的未來負責(zé)，更要對廣大股東和社會負責(zé)，鑒于這些責(zé)任，我們不會輕易打價格戰(zhàn)，但是我們會根據(jù)市場和企業(yè)效益、目標來制訂合理的價位。

來源：本刊資料