彼得圣吉和他的“第五項修煉”

我們面對著一個劇變中的時代，它既充滿著危機，也充滿著機遇。那么，各類組織，尤其是企業應當進行什么樣的調整與改造，才能在新環境中有效地生存和發展呢？

美國管理學泰斗杜拉克與組織心理學權威夏恩先后指出，能適應未來需要的組織應是“以知識為基礎的”，麻省理工學院彼得·圣吉博士1990年在《第五項修煉——學習型組織的藝術和實踐》一書，抓住了未來組織所應具備的最根本品質——“學習”，在學術和企業界引起了很大的反響。

對圣吉所說的“學習”，我們不能在一般意義上理解，以為它只是指吸收新知識，獲取新信息，以使個人適應新環境。這里說的“學習”，首先，不僅限于個人的學習，而更強調集體的學習，即“組織化的學習” ；其次，此種學習所涉及的思維方式或心智模式的轉變，已不限于學懂或學會某一領域的某一具體知識，而是深入到哲學的方法論層次；再次，這種學習要求改變人們傳統的思維習慣，下力氣強制和約束自己進入新心智模式，以破舊立新，摒棄陋習。這是一種修煉，并要實現心靈的感悟；最后，這種學習應是終身不斷的。

學習型組織及其倡導者彼得·圣吉，生于1948年，大學階段學習航空工程，畢業后考入麻省理工學院，師從系統動力學奠基人弗睿斯特，并獲得博士后學位，留校任教。他透徹領悟了導師深奧理論的要義，但他卻致力于使系統動力學的要領簡單化、通俗化和可操作化。

彼得·圣吉于1990年出版了他的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》一書，推動人們刻苦修煉，學習和掌握新的系統思維方法。此書一出，反響強烈，使它連續三年榮登全美最暢銷書榜首。同時他在麻省理工學院建立了“學習型組織化學習中心”，開展對企業的輔導、咨詢。許多企業爭相向他咨詢，美國電報電話公司、摩托羅拉、福特汽車、殼牌石油、杜邦化工等大企業，還紛紛解囊資助他的研究。他的著作在短短的幾年中，被譯成二三十種文字，在世界范圍內刮起一陣陣“學習”風潮。1994年為了使“學習型組織——五項修煉”的管理方法更易于操作和推廣，他又和志趣相投的伙伴總結編著了《第五項修煉─—實踐篇》，把在企業中組織五項修煉的操作方法、工具、程序的案例發表，促進了企業“學習型組織”活動的開展。

圣吉認為，學習本是人的天性，人的絕大多數行為、知識和能力，并非天生的本能，而是后天學習得來的。在社會還處于貧困落后的情況下，人們追求的主要是物質性的財富，工作是獲得財富的手段，因而工作觀是工具性的。但現在，隨著社會的發展，人們開始變得富足起來，人們就開始追求精神層面的滿足。要充實和發展自己，實現自身價值，就要通過不斷的學習來獲取知識和動力。于是，學習被提高到與生命的意義相聯系的高度上來，學習成了生活中至關重要的因素。

在圣吉之前的管理學者大都是用西方傳統的片斷思考方式看待企業，將企業管理切割成各種功能管理。但是，一面鏡子被分割后再拼合起來，還會恢復其原貌嗎？圣吉突破了原有方法論的模式，以系統思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態思考代替靜止思考。由于引入了全新的方法，彼得·圣吉就不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”地觀察企業的問題，而是直逼本源，試圖通過一套修煉辦法提升企業的“群體智力”。

彼得·圣吉認為，企業要適應市場復雜多變的形勢，只有加強學習能力，提高自身素質。未來真正出色的企業將是能使企業各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的企業，也就是“學習型組織”企業，未來唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快更好。

在彼得·圣吉“學習型組織——第五項修煉”管理方法中，最特殊的是“整體動態搭配”能力，其核心是強調系統思考。對企業而言，最根本的是成長與穩定的搭配，包括企業中個人與群體的搭配，企業各部門之間的搭配，現在與未來、與資源的搭配，理想與現實間的搭配，左右腦決策的搭配，策略與文化間的搭配，規章制度與執行能力的搭配等等。第五項修煉介紹的系統思考的工具，能幫助人們了解復雜問題的結構與變化，亦尋找解決的“杠桿點”。

學習型組織——五項修煉新管理方法貴在躬行。它不但需要認真、刻苦與毅力，還需要有效的方法。否則，人的思維很易不自覺地、習慣地走回頭路。圣吉還強調建立伙伴關系，強調形成共同愿景下的團隊學習活動。

學習型組織——五項修練是一套完整的可操作性很強，從理論到實踐配套的管理新技術體系，五項修煉包括“自我超越” 、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“團隊學習”、“系統思考”。這其實就是五種方法，需要通過學習修煉才能掌握。

⊙ 第一項修煉：自我超越

“自我超越”是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般全身心投入。不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿與能力，植根于各成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼收并蓄了東方和西方的精神傳統。

⊙ 第二項修煉：改善心智模式

“心智模式”是影響我們了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或圖像、印象等。我們通常不易察覺自己的心智模式以及它對我們行為的影響，例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在企業管理中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的變革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。

把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步，借此，我們學習、發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力，有效地表達自己的想法，并以開放的心態容納別人的想法。

⊙ 第三項修煉：建立共同愿景

如果有一個理念，一直能在一個組織中鼓舞人心，那就是擁有了一種能夠凝聚并堅持實現共同愿望的能力。一個缺少共同目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。

有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習，追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿望，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿望。共同的愿望也常以一個領袖為中心，或許從某個危機中產生。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。有些組織所缺少的，是將個人的愿望整合，發掘出共有的“未來景象”的技術，這技術能幫助組織培養成員主動、真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。

⊙ 第四項修煉：團體學習

假如一個團體中每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62呢？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而，我們知道團體確實能夠共同學習。在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示：集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體會產生出色的成果，個別成員成長的速度也比運用其他學習方式要快。

團體學習之所以非常重要，是因為現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。

⊙ 第五項修煉：系統思考

我們知道，當烏云密布，天色昏暗時，就快要下雨了；當暴風雨過后，地面的水在滲入地下時，天空就會放晴，這一切雖有時空的差距，但事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節也相互影響。這些影響通常是隱匿而不易被察覺的，惟有對整體、而不是對部分深入地加以思考后，你才能系統地了解這一切。

企業和人類其他活動，也是一種“系統”，在這個系統中所有行動相互牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，而想要看清整體變化，更是困難。經過50年的發展，系統思考理論已發展出一套完整的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可以幫助我們認清事物整體的變化形態，并了解應如何有效地掌握變化，開創新局面。

圣吉曾把學習型組織這五項修煉與飛機的五項技術相比。早在1903年萊特兄弟發明了飛機，但直到32年后的1935年，道格拉斯公司把變距螺旋槳，收放式起落架，輕質金屬機殼，新型氣冷發動機與可動副翼這五項技術運用一體，才大批量制造出飛機來，正式實現了商業化的民用航空運輸。學習型組織也是從系統動力學的創立，經過三十年的研究總結，經過彼得·圣吉對近四千家企業的研究，一批優秀企業領導的積極實踐、總結，窮十年之功才使五項修煉技術相配合，形成了一個新的管理思想，而我們的企業在向“學習型組織”邁進中，也應該積極探索，不斷總結經驗。