實施“精益生產方式”的文化條件

【編者按】 倍受世界矚目的“豐田生產方式”，給全球汽車制造業及所有社會工業生產部門，帶來沖擊和挑戰。它是基于杜絕浪費，堅持追求合理的制造思想而創造出來的一種生產方式，根本目的在于徹底杜絕企業內部的各種浪費，以提高生產效率。“三及時（JIT——just it time）”和“自動化”作為這一生產方式運作的兩大支柱，支撐著精益生產方式理論體系的整體框架——用“及時的材料”，在“及時的時間”，送到“及時的位置”——“在制造汽車這類綜合性工業中，汽車的組裝作業最好是各種零件非常及時地集中到生產線旁邊來”。這是豐田汽車的締造者——豐田喜一郎對“三及時”的最早表述。美國麻省理工學院國際汽車計劃研究小組，通過對日本汽車工業、特別是豐田汽車公司的生產管理方式詳細的調查研究之后，為豐田汽車公司這一生產方式又賦予新的、更具有理論性的稱謂—精益生產方式（Lean Production）。作為當今最優的現代生產管理模式，精益生產方式必然有相應的企業文化相匹配。筆者在深入研究該模式的基礎上，總結出與之相對應的企業文化的七個方面，分析出我國現行企業管理體制、組織機構、員工角色等方面對這一文化的建立尚存的阻礙，并提出建議。

任何成功管理模式的背后，都有自己獨特的文化做支撐——經營哲學和價值觀、解決問題和制定決策的方法及全員行為模式等。作為現代生產管理的最優模式——精益生產方式也不例外，它是豐田公司通過幾十年的生產管理實踐，總結和探究出企業與社會環境、市場、顧客的關系，及企業內部各環節、部門間關系而不斷摸索提煉出來的、迄今為止最完美、最先進的企業管理模式。我國企業在學習、借鑒精益生產方式的同時，要結合國情、企情學其“真經”，并通過不斷的布道、實踐、強化，使全員有序地接受這些經營理念，逐步形成自身的行為習慣，將其逐步融于自己的企業文化之中。

□ 精益生產方式下的企業文化

危機意識 精益生產方式要求產品質量須達到“零缺陷”——即百分之百合格。通常，企業的產品合格率在97%以上就被認為是一個了不起的成績，而豐田公司卻認為，這個標準對企業的生存會產生嚴重的威脅。因為考察產品合格率為99.9%——這一令人“滿意”的業績背后，將是一組驚人的數字：全世界每年將開出20000個錯誤藥方；每年將有15000多個新生嬰兒因護理事故而夭折；在大型機場上每天將發生兩次飛機著落事故。從這些數據不難看出，豐田公司為什么強調產品一定要達到質量零缺陷，豐田公司就此提出杜絕一切浪費、徹底降低成本的“精益”思想。許多企業生產線上存在著用人過多、庫存過多、設備過多、產品等待時間過長等現象，人們往往認為這些是“合理”的。豐田公司卻認為這不僅本身是最大的浪費，而且可怕的是，還會造成更嚴重浪費。因為超過必要數量的人、設備、材料和成品等使生產成本提高，這是第一次浪費。當人手過多時會造成生產線不平衡、生產負荷不一致、獎懲不公，進而出現怠工或效率陡降等現象。而經營層為解決這些問題常常需要采取增加管理人員和聘請顧問、制定各種管理制度等措施，這種舍本逐末的做法不僅不能從根本上解決問題，而且需要進一步投入大量的人力、財力、物力，造成第二次浪費。這些浪費將會把僅占銷售額10%的利潤全部吃掉，更嚴重時會腐蝕經營本體的根基！所以，企業不能被一些表面數字、表面成績所迷惑，要樹立危機意識，建立危機文化。其實，精益生產方式從一定意義上說就是危機的產物，20世紀50年代初期，豐田公司經營慘淡，由于一些工人和管理人員被解雇而引起了勞資糾紛，此時，豐田有被人收購的危險。豐田人痛定思痛，產生了強烈的危機意識，這是實施精益生產方式的前提。

以人為本 精益生產方式要求高層管理者充分信任員工，訓練員工，提高他們素質，加大他們決策權力，建立起以“人”為中心的人本文化。生產過程中大量浪費是無形的、微小的，與員工的工作密切相關。如：加工切削余量的浪費、由于工具放置不合理增加尋找時間造成的浪費、生產過程中“合理”的廢、次品造成的浪費等。要杜絕這些現象，首先，要依靠員工、高度信任員工。因為根除這些浪費，需要員工思想觀念的逐步轉換、工作習慣的不斷改變才能實現。其次，要不斷提高員工素質。管理者應成為教練員、協調員、支持者、服務者，負責訓練、培養員工，提高員工的整體素質，讓員工有能力發現生產中各種浪費，并能自己分析解決。再次，要充分授權給員工，加大他們的決策范圍。在生產過程中出現問題，員工可自行暫停生產以引起各級部門重視，迫使他們從根本上解決這些問題，員工自己的小革新可不必經領導批準，直接組織實施。

積極創新 精益生產方式在生產過程中還要求適時批量生產、實現“零庫存”、運輸路線越短越好，對員工的增值性操作加以標準化。實現這些管理上最優甚至是極限的目標，就必須形成與之相適應的生產管理機制，建立積極創新的文化。首先，這種機制要有利于各種問題的暴露，因為，在實施過程中，要達到預期目標，必然會出現各種矛盾，遇到各種問題，其數量、工作量、涉及部門、問題的復雜性是前所未有的，必須充分揭露出來，才能引起重視。其次，這種機制要能夠促使人們解放思想，開拓新思路，主動進行深層次考慮，以求從根本上解決。這樣，才能將深藏在“合理”背后的問題一一搜索出來，得到徹底解決，而且不致出現反彈，逐步達到目標。

開放合作 實施精益生產方式的目的，是通過機制強制性把問題暴露出來，使之處于眾目睽睽之下，并通過目視管理、定置管理、看板控制等使信息傳遞標準化、透明化。它要求在企業內部建立起開放、透明的文化，員工之間能夠經常進行深度會談、交流，以減少生產中出現的各種短視行為。精益生產又提出質量的含義就是“對顧客而言的價值”，這就需要員工與顧客相互交流，要求企業和協作廠結成戰略合作聯盟。另外，產品設計中采用并行工程的方法，在產品設計中遇到問題、涉及到相關的責任人、相關部門，協作單位能組成相互合作的團隊來解決，這些，都要求企業建立開放合作文化。

循序漸進 精益生產方式主要是通過不斷解決各種細小問題產生大效應。有的問題要經過很長時間的不懈努力、改變員工工作習慣才能成功，有的問題需要工程技術人員、一線員工通過長時間不斷的技術革新才能解決。如豐田公司用了六年時間反復試驗和改進，終于把換模時間從三個小時縮短到15分鐘，由此，實現生產庫存大大減少。實施精益生產不是一下全面起動，而是一個車間一個車間、一個環節一個環節地實施，暴露出的問題一個個地解決，聚沙成塔。 豐田公司從思想醞釀到開始實施直至完全形成精益生產方式，共花費了幾十年時間，這需要企業建立漸進式文化，通過不斷的修煉，方得真“經”。

順勢應變 順勢應變，柔性管理，包括兩個方面：一是產品與服務的柔性，即適應顧客的特殊要求，經常改變設計和生產方式及服務方式。二是產量柔性，即能根據市場需求變化，迅速調整產量。傳統的T型生產線由于技術的約束，企業只能生產少量品種產品，適應市場變化能力差；而組織多品種小批量生產，雖然能適應市場需求，但由于工藝變化大，只能實行工藝專業化，造成成本高，價格上漲。為解決這一矛盾，豐田公司根據顧客要求通過模塊化設計安排生產計劃，并用看板進行生產控制。這種流水線能生產出多品種、小批量直至單件產品，使產品設計、產品生產甚至售后服務等都具充分的柔性，以響應顧客的個性化需求。這一事例說明只有建立起柔性文化，各環節的員工都從顧客的特殊需求出發，整個生產體系才能真正實現順勢應變，更好地適應市場的變化，滿足顧客的需求。

學習型組織 精益生產方式為企業所有員工建立了共同愿景，它強調工作要盡善盡美，永無止境，要求組織中的成員樹立終身學習的思想，這就必須使企業成為學習型組織。學習型組織，一是指整個組織彌漫著濃厚的學習氣氛，每一成員善于不斷地學習，真正感到學習越多越感到自己無知，越能創造最優的工作業績，創造自已的未來。學習型組織強調終身學習，養成學習習慣，形成組織的良好學習氣氛。二是全員學習，企業的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，提高各類人員的全面素質。三是全過程學習，即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程，如計劃、執行、控制等環節。四是團體學習，組織不但重視個人學習和個人智力開發，而且強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。

□ 面臨問題及建議

我國現行企業管理模式與精益生產方式的要求還相差很遠，精益生產方式要想成功地落戶中國并建立起相應的中國式精益生產方式，無論是管理體制、思想觀念、組織機構設置還是員工的主體地位等方面，都面臨諸多亟待解決的問題。

體制和觀念 精益生產方式要求企業樹立危機意識，建立危機文化，它是該模式的立足之本。我國國有企業提出樹立危機意識已多年，但效果不佳，究其原因，首先是體制上的問題。國企領導一般由上級主管部門任命，他們的危機意識往往不是傾向于企業的生死存亡，而是更傾向使自己的經營管理不致于違背上級要求。國有企業自信政府最終會為企業輸血、解困，他們能有多少危機意識？如國企自身利益在相當程度上與企業生死存亡無關，他們又有多大必要苦心費力地去尋找解決危機的途徑呢？其次是考核制度問題。精益生產方式的機制把發現問題、解決問題視為一種機會能力的表現，而現行考核制度卻認為有了問題說明工作做得不好，能力不行，在這種制度下企業經營好壞是第二位的，用不著為實施一種新的生產方式而冒險。按部就班地行事，即使做不好，大不了換個崗位罷了。再次是思想觀念問題，精益生產方式強調問題暴露越多越好，而我們的觀念認為暴露問題說明工作做得不好，或是沒事找事，領導往往喜歡看表面的東西，即使出了問題也要裹得嚴嚴實實，大家都相安無事，高奏凱歌。還有小富即安的小農思想，只喜歡縱向比較看進步，不喜歡橫向比較看差距，即使發現問題也認為正常合理。思想上的落后、體制上的缺陷、考核制度上的不完善，導致國企很難樹立危機意識。

員工主體地位 精益生產方式強調一線班組、員工是解決問題的主體，領導是教練、支持者、服務者，這為建立人本文化奠定了基礎。而我國企業在生產經營過程中出現各種問題大多仍然是由領導負責解決，領導是救火隊長，解決問題的能手并依此獲得晉升，員工只是服從命令聽指揮，因而建立人本文化缺乏必要的根基。而且現在輿論的導向是片面宣傳員工是打工仔，打工仔從時間上看是短暫的，與企業所有者的關系是主仆關系，企業搞得好與壞、盈利大與小與員工切身利益沒多大聯系，因此，生產中即使出現問題他們也不愿意去思考、解決，創新文化變成一句空話。再者，企業比較普遍存在著短期行為，對員工注重使用而不注重培養、提高，只考核結果——任務的完成情況，而忽視過程——任務是如何完成的，導致管理人員和一線員工容易忽視生產管理中的問題。

組織機構設置 我國企業現行組織機構的設置基本上是直線職能制和事業部制兩種形式，這主要適用于短缺經濟時期比較穩定的外部環境，缺點是管理較僵化，層級較突出，官僚色彩濃，部門間易產生“隧道效應”；且條塊分割，形成一個個管理的“孤島”，這種組織機構很難適應剩余經濟時期不斷變化的外部環境，剛性很強，柔性不足，部門間、員工間、企業外部與內部間很難合作。因而柔性文化、合作文化、學習型文化難以有效地建立。

建議 我國企業要建立起適應精益生產方式要求的企業文化，需要進行體制改革與創新，思想觀念更新等。簡要的說有幾點：①建立起能夠適應市場變化、滿足顧客個性化需求、開放靈活的經營機制。給企業輸血、解困應該靠市場、顧客，而不是靠政府。要用定點趕超的形式不斷地給自己建立新目標，克服小農經濟思想，樹立危機感。②真正確立員工主人翁地位，不斷培養訓練，把發現問題、解決問題視為員工能力和展示自己的表現。領導與員工間變過去的上下級關系為服務與被服務關系，相互合作，減少浪費，降低成本，共同為顧客創造必要的價值。③進行必要的流程重組。變過去金字塔式的體制為扁平化組織機構，形成開放合作的、有利于團隊建設的流程。