西方視野中的企業(yè)價值管理

〔編者按〕為了擴大國外有關(guān)企業(yè)文化的信息量，從2003年第一期開始，開辟“域外來風(fēng)”欄目，主要刊登關(guān)于國外企業(yè)文化前沿理論與實踐的編譯文章，形式包括專著、案例、綜述等。特約北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會研究部副主任公茂虹博士為欄目主持人。

隨著企業(yè)管理實踐的不斷深入和管理學(xué)界積極的探索，西方在企業(yè)的經(jīng)營管理方面提出了很多新的理論、觀點和方法，為中國企業(yè)的經(jīng)營管理，提供了很好的借鑒。本文通過譯編綜述，把西方管理學(xué)界的價值管理理念和方法作一介紹，供從事和關(guān)心企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)文化建設(shè)的同仁參考。

◆ 什么是價值管理

價值管理（Value Management）是西方管理學(xué)界提出的一種新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段。目的是通過對價值的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)的有效經(jīng)營。詹姆斯·奈特說：“價值管理是使公司的管理人員集中于公司的戰(zhàn)略制定，提高管理人員的凝聚力，獲取更高價值的一條途徑”，它是集中企業(yè)的所有力量，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的一種理念。這一新的思想、理念和方法，自20世紀(jì)90年代以來，受到了西方管理學(xué)界和企業(yè)經(jīng)營管理者的關(guān)注，引起了越來越多的人們重視。作為一種新的管理理念，價值管理正在逐漸為人們所接受，并成為企業(yè)經(jīng)營管理的一種新趨勢。

價值管理理念是總結(jié)分析企業(yè)經(jīng)營管理實踐的基礎(chǔ)上提出來的。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在對大量知名企業(yè)的實踐進(jìn)行仔細(xì)研究的基礎(chǔ)上，得出如下結(jié)論：“經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是給予手下的經(jīng)營管理人員切實可行的經(jīng)營思想或價值觀念——這種價值觀念注重企業(yè)各個構(gòu)成要素的需求，注重領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的發(fā)揮，注重核心價值觀念的繼承和發(fā)揚光大。”他與沃爾瑪、殼牌石油公司等12家世界一流企業(yè)的前任總經(jīng)理或現(xiàn)任總經(jīng)理交談后發(fā)現(xiàn)，這些卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都曾先后同他人合作，出版著作，撰寫文章，闡釋公司的核心價值觀。惠普公司的總經(jīng)理John Young說：自己在“公司核心價值觀的繼承、發(fā)揚”中發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。

而很多企業(yè)所以經(jīng)營業(yè)績不佳，往往是由于對價值管理沒有給予足夠的重視造成的。密西根大學(xué)商學(xué)院教授扎柯爾(Anjan V. Thakor)說：很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為，如果自己的企業(yè)整體說來在創(chuàng)造價值，那么，就意味著其中的一切活動都在創(chuàng)造價值，但他們沒有意識到，其中有的活動在創(chuàng)造價值，而有的活動卻在毀滅價值。其實，大多數(shù)經(jīng)營業(yè)績不佳的企業(yè)都沒有對價值管理問題給予充分的重視。相當(dāng)一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，說不清楚自己企業(yè)的價值追求，有的則提出了一些含混不清甚至自相矛盾的價值目標(biāo)，有的沒有能夠把自己明確的價值目標(biāo)貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理的具體行動之中，少數(shù)實行價值管理的企業(yè)也沒有能夠持之以恒地堅持下來。奈特說：“令人吃驚的是，僅僅有一小部分公司引入了價值管理手段。”

正是基于價值管理正反兩方面的實踐經(jīng)驗，在上一個世紀(jì)的最后十年中，西方管理學(xué)界對價值管理問題進(jìn)行了較深入的研究，代表性的研究成果主要有：哈佛商學(xué)院教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特1992年出版的《企業(yè)文化及操作》（Corporate Culture and Performance）、英國倫敦Guildhall大學(xué)管理和行為領(lǐng)導(dǎo)課程講師保羅·格里斯利（Paul Griseri）1998年出版的《價值管理》（Managing Values）、曾任波士頓咨詢公司價值管理領(lǐng)導(dǎo)人的詹姆斯·A·奈特出版的《基于價值的管理》（Value based Management）、密西根大學(xué)商學(xué)院教授扎柯爾(Anjan V. Thakor) 2000年出版的《成為更出色的價值創(chuàng)造者——如何提高公司和個人的業(yè)績》(Becoming a Better Value Creator：How to Improve the Company's Bottom Line-and Your Own)。這些研究成果從不同側(cè)面不同程度地對價值管理問題作了研究。既具有理論方面的創(chuàng)新，又提出了一些價值管理的具體方法。值得慶幸的是，這些成果已陸續(xù)出版了中譯本，為我們了解西方的價值管理打開了窗口。透過這扇窗，我們可以領(lǐng)略價值管理的歐美風(fēng)情。

◆ 價值管理的兩種基本傾向

西方的價值管理包括兩種基本的價值傾向：一種是培育企業(yè)的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值理念，為企業(yè)持續(xù)的價值創(chuàng)造提供動力；另一種是強調(diào)提高企業(yè)的經(jīng)濟價值。

這兩種傾向，代表著價值管理強調(diào)的兩個不同側(cè)面，但目的都是相同的，即著眼于企業(yè)的經(jīng)濟增長和持續(xù)發(fā)展。第一種傾向，即培育核心價值觀，實際上是對員工的精神價值進(jìn)行管理。科特在《企業(yè)文化與操作》中講述了1987年惠普公司總裁設(shè)立專項，考察惠普公司的文化以及對企業(yè)進(jìn)行價值管理的情況。面對企業(yè)文化改革中的一些爭議，惠普公司在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上形成了包括企業(yè)的價值觀念、企業(yè)經(jīng)營目的、企業(yè)經(jīng)營策略和措施三部分內(nèi)容的一整套企業(yè)文化資料，在員工中進(jìn)行宣講。1990年8月，總裁John Young評價這次專項調(diào)查時說：面對公司變革中一些持續(xù)的爭論，我們只有坐下來，平心靜氣地思索究竟什么是我們的核心價值觀，由于公司的經(jīng)營策略和經(jīng)營方式是公司核心價值觀的直接反映，所以，這個研究項目有利于分清是非，只有這樣我們才能對公司的經(jīng)營策略、經(jīng)營方式實施必要的改革。科特在分析強力型企業(yè)文化、策略合理型企業(yè)文化、靈活適應(yīng)型企業(yè)文化三種觀點的基礎(chǔ)上，提出了價值管理所應(yīng)確立的基本理念。他說：企業(yè)文化是指一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，這些價值觀念、行為方式往往為一個企業(yè)的全體員工所共有。為了促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定增長的經(jīng)營業(yè)績，公司經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)確立如下新的價值理念：即注重客戶、股東、公司員工們的利益，重視領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及其他激發(fā)變革的因素。惠普公司所以取得成功就是因為長期以來保持了以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司每一位權(quán)利人的基本價值觀。

第二種傾向，即注重企業(yè)的經(jīng)濟價值。由于價值的多樣性、復(fù)雜性，西方一些研究者干脆把精神價值放在一邊，而是把如何提高經(jīng)營管理中的經(jīng)濟價值作為價值管理的基本目標(biāo)。扎柯爾說：在一家以追逐利潤為目的的組織中，價值就是經(jīng)濟價值。用公式表示：經(jīng)濟價值=銷售收入-直接成本（含稅）-使用資本的機會成本。價值管理的目標(biāo)，就是持續(xù)創(chuàng)造正的經(jīng)濟價值。在這種認(rèn)識的基礎(chǔ)上，研究者進(jìn)而直接把價值定義為股東價值。奈特說：一個實施價值管理的公司，其目的是給投資者帶來價值，管理者的角色是為股東創(chuàng)造價值，意味著達(dá)到或超過股東們對價值創(chuàng)造的預(yù)期；一個歸股東所有的公司唯一的目標(biāo)是價值最大化。在把經(jīng)濟價值理解為股東價值的同時，他們并沒有否認(rèn)應(yīng)為其他利益主體創(chuàng)造價值。奈特說：現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于價值的討論都集中于為股東創(chuàng)造價值，但管理者、消費者、雇員、供應(yīng)商和公司所在的社區(qū)等其他利益相關(guān)者的價值同時也包括在內(nèi)。扎柯爾認(rèn)為，股東經(jīng)濟價值的最大化也就保障了其他相關(guān)者利益的最大化，因為股東在利潤分配時處于供應(yīng)商、員工、債權(quán)人、稅務(wù)部門之后，是最后的分享利益者。研究者把價值定義為經(jīng)濟價值的原因是，價值是一個抽象的概念，不同的企業(yè)對價值有著不同的理解，不同的員工對價值有著不同的判斷，不利于企業(yè)最大可能地創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)必須對價值進(jìn)行明確的界定，“一個公司要想真正實現(xiàn)價值管理，需要管理人員把價值最大化作為目標(biāo)”（奈特）。

可以看出，無論精神價值管理，還是經(jīng)濟價值管理，都是在倡導(dǎo)一種新的管理理念、一種新的管理方法。奈特在《基于價值的管理》序言中說：“本書提供一個與眾不同的方法，即以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行管理”。格里斯利在《價值管理》中說：對價值進(jìn)行直接管理實在太復(fù)雜，究竟應(yīng)該怎樣做，我們可以有許多選擇，但絕不能因為它太復(fù)雜，而干脆放棄。實際上，我們也不可能干脆放棄，因為“每一位經(jīng)理都正在對他人的價值進(jìn)行管理”。

◆ 價值管理的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

價值管理盡管很復(fù)雜，但西方管理學(xué)界從不同的角度對此作了深入的探索。筆者對現(xiàn)有的成果進(jìn)行了研究，認(rèn)為價值管理主要包括以下四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是確立明確的價值理念；二是經(jīng)營價值驅(qū)動要素；三是在經(jīng)營的全過程實施價值管理；四是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和員工價值的溝通。

確立明確的價值理念，是價值管理的第一步。無論精神價值還是經(jīng)濟價值的管理，都是為了明確一點：企業(yè)經(jīng)營管理要對企業(yè)追求的價值作出清楚的界定，以此確立企業(yè)上下行為的依據(jù)，確立企業(yè)的靈魂。企業(yè)根據(jù)明確的價值選擇，才能確立自己的使命、事業(yè)領(lǐng)域、戰(zhàn)略及策略、制度設(shè)計，以及引導(dǎo)員工行為的方式方法。對于一個正在經(jīng)營中的企業(yè)來說，只要明確了企業(yè)價值的準(zhǔn)確定位，并按照這一標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面認(rèn)真進(jìn)行審視，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪些環(huán)節(jié)是影響價值創(chuàng)造的因素。扎柯爾說：“對價值和價值創(chuàng)造的活動達(dá)成共識，將共同的努力注入企業(yè)使命中，這是企業(yè)成功最關(guān)鍵的一步。”他提出，影響人們對價值達(dá)成共識的障礙主要是以下四個方面：對價值和驅(qū)動要素定義模糊、自私行為（過分爭取個人或小團(tuán)體利益的活動）、負(fù)面競爭（企業(yè)內(nèi)部個人或部門之間失去控制的競爭）以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領(lǐng)和規(guī)范員工和部門的行為。

經(jīng)營價值驅(qū)動要素，是實現(xiàn)價值管理的秘訣。價值驅(qū)動要素是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一些具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)造性活動，只有通過這樣一些活動，價值理念才能具體化。扎柯爾作了這樣的定義：“價值驅(qū)動要素是影響或推動價值創(chuàng)造的一個決策變量。”他強調(diào)說：價值驅(qū)動要素不是結(jié)果，而是決定后果的要素。奈特認(rèn)為：價值驅(qū)動要素是對經(jīng)營活動和財務(wù)運行效果有重大影響的運行因子，這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制，價值驅(qū)動要素存在于企業(yè)的各個領(lǐng)域，包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人力資源的開發(fā)和利用等等。這兩個定義既強調(diào)了價值驅(qū)動要素對價值創(chuàng)造的決定性意義，又強調(diào)了它是企業(yè)經(jīng)營管理中的一個動態(tài)變量。《如何成為更好的價值創(chuàng)造者》給出了很多通俗易懂的案例。麥當(dāng)勞的成功似乎與其他出售特許經(jīng)營許可證的企業(yè)沒有什么不同，都是把出售特許經(jīng)營許可證作為價值驅(qū)動因素。其實不然，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)真正的價值驅(qū)動要素是特許經(jīng)營者怎樣才能使特許經(jīng)營更成功，從而增加特許經(jīng)營的價值。因此，麥當(dāng)勞非常注重對特許經(jīng)營人員進(jìn)行培訓(xùn)，注重采用簡單的食譜以及經(jīng)營有限的便于管理的品種。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成為一家擁有10億美元的上市公司。主要的原因是，它沒有采取瞄準(zhǔn)雜貨市場，銷售批量生產(chǎn)的普通咖啡的傳統(tǒng)做法，而是把咖啡店開在距離白領(lǐng)階層的工作場所較近的地方，為顧客提供用上等咖啡豆加工的高質(zhì)量的咖啡，并創(chuàng)造一種喝咖啡的良好氛圍。星巴克的這一系列活動就是把握和經(jīng)營價值驅(qū)動要素的具體表現(xiàn)。所以，把握和有效經(jīng)營價值驅(qū)動要素，也就為價值最大化提供了有效載體和具體的方式。經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)非常注意把企業(yè)的價值理念外化為價值驅(qū)動要素，非常注意從戰(zhàn)略的高度確立明確的價值驅(qū)動要素，并把對價值驅(qū)動要素的管理作為基本的經(jīng)營策略。

在經(jīng)營管理的全過程實施價值管理，是實現(xiàn)價值管理的關(guān)鍵。價值管理的目的既是為了實現(xiàn)價值最大化，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值。所以，價值管理不是一次或一段時間完成的任務(wù)，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程。它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分配、內(nèi)外部競爭、薪酬制度等等緊密聯(lián)系在一起。奈特說：價值管理不僅要求管理者確立以價值創(chuàng)造為前提進(jìn)行決策的理念，最重要的是把這一理念融入日常管理和決策的實踐中。所以，價值管理從規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略開始，到取得財務(wù)結(jié)果而結(jié)束，它把戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算（涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略需要的一切資源的調(diào)配）、激勵機制（涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略的動力）、財務(wù)報告（涉及價值管理的效果以及戰(zhàn)略的調(diào)整）4個主要管理過程融為一體，使這些過程圍繞價值創(chuàng)造保持高度的一致性和連續(xù)性。扎柯爾提出了一個既簡單又有力的工具——價值創(chuàng)造整體模式。它把企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動與四個動詞——“控制、競爭、創(chuàng)造、協(xié)作”聯(lián)系起來，并把這四個動詞放在一個十字分割而成的四個象限之中，并以不規(guī)則四邊形邊距長短的變化，形象地表示出每一部門的價值創(chuàng)造活動與其他部門價值創(chuàng)造活動的關(guān)系，為員工和不同職能部門準(zhǔn)確地理解價值創(chuàng)造的多樣性，協(xié)調(diào)不同部門圍繞價值創(chuàng)造這一共同目標(biāo)而努力，提供了很好的工具。這一模式表明：在四個象限中相對的兩個象限的內(nèi)容相互矛盾，如控制和創(chuàng)造、競爭和協(xié)作，增強企業(yè)管理中“控制”方面的活動，就意味著削弱“創(chuàng)造”方面的活動，這些都會影響到企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。這些理論便于人們在價值創(chuàng)造的過程中更好地協(xié)作，同時使人們認(rèn)識到了價值創(chuàng)造的多元化和多樣性，便于人們從多角度實踐價值創(chuàng)造。扎柯爾說：“若能創(chuàng)造性地將價值創(chuàng)造整體模式應(yīng)用于解決實踐中的問題，員工就能從多角度理解價值創(chuàng)造，這對于企業(yè)的成長和成功至關(guān)重要。”

領(lǐng)導(dǎo)與員工的價值溝通，是進(jìn)行價值管理的基本保障。價值管理說到底需要通過一系列的行為實現(xiàn)，這就涉及到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者應(yīng)該如何與員工在對價值目標(biāo)地認(rèn)識上形成共識，所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與員工之間的價值溝通是價值管理的重要一環(huán)。西方研究者對此給予了高度的重視。科特主要從領(lǐng)導(dǎo)者如何培育、變革企業(yè)的核心價值觀的角度，闡明了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)既應(yīng)具有“外來者”的廣闊視野、對公司狀況進(jìn)行客觀評價方面的素質(zhì)，又擁有公司內(nèi)部人士所享有的很高的信譽以及扎實的權(quán)力基礎(chǔ)等方面的條件，既要保持核心價值觀的相對穩(wěn)定，又要不斷變革和豐富核心價值觀，同時從核心價值觀出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷變革企業(yè)的經(jīng)營管理方式，保持企業(yè)的經(jīng)營管理與內(nèi)外部環(huán)境的變化相適應(yīng)。但這一切不僅依賴于對核心價值觀的塑造，還要依賴領(lǐng)導(dǎo)與員工價值的溝通。戴敦哈德森公司所以成功，與總經(jīng)理十分注意與員工的價值溝通密切相關(guān)。總經(jīng)理肯·馬吉強調(diào)自己將40%的工作時間用于開導(dǎo)公司成員，中心內(nèi)容就是企業(yè)文化的內(nèi)涵，即與員工在理解企業(yè)的價值觀方面達(dá)成共識。而施樂公司經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代的輝煌發(fā)展后，70年代所以敗下陣來，主要是領(lǐng)導(dǎo)沒有及時變革核心價值觀、與員工缺乏溝通造成的。施樂公司的員工評價負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的總經(jīng)理說：一個特別能干的人，但無法使全體員工相互溝通。格里斯利在《價值管理》中同樣強調(diào)了價值溝通的重要性。他認(rèn)為，價值管理重在過程，“價值規(guī)范只有被視為一種過程，而不是一個結(jié)果時才有價值”。