金融企業(yè)變革的思路

我國(guó)加入WTO后，來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的對(duì)我國(guó)金融業(yè)的沖擊是不可避免的。經(jīng)過(guò)整合、變革后的國(guó)外銀行，正以全新的面貌展現(xiàn)在世人的面前。傳統(tǒng)的存、貸款業(yè)務(wù)只占銀行收入的很小部分，面向高端客戶的私人銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，為高收入階層提供全方位的金融服務(wù)，是由分業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為混業(yè)經(jīng)營(yíng)后的必然結(jié)果。在這方面，我國(guó)的銀行剛剛起步，中間業(yè)務(wù)收入僅占銀行收入的很少一部分，銀行利潤(rùn)主要來(lái)源于傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)，占銀行總利潤(rùn)的90%以上，而銀行不良貸款（NPL）比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際上同業(yè)的比率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2001年底，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的NPL比率為30%，高達(dá)3000億美元；截至2002年6月底，四大商業(yè)銀行不良貸款余額17295億元，不良貸款比例為23.39%。中國(guó)人民銀行副行長(zhǎng)吳曉靈日前表示，“十五”期間，四大國(guó)有商業(yè)銀行不良貸款率有望每年下降2～3個(gè)百分點(diǎn)，到2005年底降到15%以下。而我國(guó)的證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)無(wú)論從規(guī)模和產(chǎn)品上都與發(fā)達(dá)國(guó)家有著很大的差距，我國(guó)的信托業(yè)剛剛起步，正在進(jìn)行第五次清理整頓，重新登記工作還沒(méi)有結(jié)束，目前僅有30多家通過(guò)重新登記。信托業(yè)比較發(fā)達(dá)的英國(guó)、美國(guó)、日本，已將信托與銀行、證券、保險(xiǎn)融為一體，創(chuàng)新出許多產(chǎn)品。我國(guó)金融企業(yè)要應(yīng)對(duì)來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)，必須進(jìn)行變革。金融企業(yè)只有做到與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，適時(shí)變革，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。

企業(yè)變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人員配置、績(jī)效考核、企業(yè)文化、IT技術(shù)應(yīng)用等各個(gè)方面進(jìn)行，偏廢任何一個(gè)方面都會(huì)使變革的效果大打折扣。其中企業(yè)戰(zhàn)略的變革最為關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，依靠企業(yè)的組織架構(gòu)來(lái)落實(shí)，依靠科學(xué)的績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)、強(qiáng)化，依靠IT技術(shù)的充分配合與支持，依靠企業(yè)管理水平的全面提升。

一、 金融企業(yè)變革框架

1、 明確公司戰(zhàn)略方向是企業(yè)生存發(fā)展的前提

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)環(huán)境的激烈變化和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。目前，多數(shù)金融企業(yè)都制定了發(fā)展規(guī)劃，有三年規(guī)劃和五年規(guī)劃，但這些規(guī)劃一般缺乏適應(yīng)性，不能隨著外部環(huán)境的變化而變化，因此，從實(shí)質(zhì)說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略管理。所謂戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。作為戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容是確定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀，明確企業(yè)是誰(shuí)和企業(yè)將要發(fā)展成為什么樣子。

企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀是恒久不變的東西，而企業(yè)的遠(yuǎn)景則會(huì)隨著時(shí)代的變化而改變。這些東西在企業(yè)中起著北斗星、火車(chē)頭、推動(dòng)力和黏合劑的作用，使人們聚集為一個(gè)具有高度一致性的集體，鼓勵(lì)和推動(dòng)著人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而奮勇前進(jìn)。同時(shí)它們還起到了決策和行動(dòng)的指南和坐標(biāo)的作用，幫助人們認(rèn)識(shí)哪些事情是重要的，哪些是次要的，哪些是組織不允許的，哪些是組織鼓勵(lì)的。德魯克曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)遭到挫折和失敗的一個(gè)最重要的原因也許就是很少對(duì)企業(yè)的宗旨和使命進(jìn)行適當(dāng)?shù)乃伎肌Ｏ喾矗诿绹?guó)電話電信公司和西爾斯公司這樣一些杰出的企業(yè)中，其成功在很大程度上都是由于明確而有意識(shí)地提出了‘我們的企業(yè)是什么？’這一問(wèn)題并深思熟慮地給予了回答。”

我國(guó)金融企業(yè)對(duì)這一問(wèn)題的回答還需要進(jìn)一步下功夫，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視。尤其入世后，國(guó)外混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的金融企業(yè)的到來(lái)，而我國(guó)仍實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，更應(yīng)該認(rèn)真思考、明確回答。此外，金融企業(yè)一定要明確自身的市場(chǎng)定位，如商業(yè)銀行如何發(fā)展，是進(jìn)一步分工為專業(yè)化銀行，如交易銀行、存款銀行、按揭銀行，還是發(fā)展成為銀行集團(tuán)；信托投資公司是發(fā)展成為金融控股公司，還是發(fā)展為信托銀行或其他。因?yàn)椋髽I(yè)市場(chǎng)定位決定企業(yè)的發(fā)展方向。

2、 確定公司核心業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)上，絕大多數(shù)組織或企業(yè)都是按照職能分工的原則組織活動(dòng)。這是一種專業(yè)化的、縱向分割的方式，完整的過(guò)程被組織的各部門(mén)或單位割裂成為一個(gè)個(gè)斷片。這種方式的最大缺點(diǎn)在于忽視了顧客，沒(méi)有人對(duì)顧客真正負(fù)責(zé)。一個(gè)個(gè)職能部門(mén)猶如一個(gè)個(gè)林立的“碉堡”，每一個(gè)部門(mén)都只關(guān)心自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個(gè)部門(mén)中的人們都在努力追求本部門(mén)利益的最大化，但沒(méi)有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)顧客的需要負(fù)責(zé)。施樂(lè)（法國(guó)）公司的質(zhì)量總監(jiān)迪迪埃·格羅（Didier Groz）曾討論過(guò)該公司內(nèi)的職能碉堡是如何導(dǎo)致組織方面問(wèn)題的：“公司典型的職能式結(jié)構(gòu)并非顧客所期望的，顧客不愿意從一個(gè)職能部門(mén)跑到另一個(gè)職能部門(mén)。職能碉堡的存在使得所有的跨部門(mén)決策都被推到組織的更高一級(jí)，降低了我們對(duì)顧客要求做出迅速反應(yīng)以及與顧客聯(lián)系更緊密的能力。”

把這些割裂的斷片連接起來(lái)就構(gòu)成了完整的流程。流程就是創(chuàng)造出一定產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。合理的流程應(yīng)具備以下幾個(gè)特征：有明確的責(zé)任人，有明確的顧客（內(nèi)部或外部），有明確的輸入、輸出，沒(méi)有扯皮，沒(méi)有浪費(fèi)。

許多企業(yè)的現(xiàn)有流程都不同程度地存在扯皮、官僚主義和浪費(fèi)的現(xiàn)象。據(jù)一份國(guó)外統(tǒng)計(jì)資料，許多保險(xiǎn)公司填寫(xiě)和處理保險(xiǎn)單需要20多天，但實(shí)際工作可在2～3個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，許多時(shí)間都浪費(fèi)在各個(gè)職能部門(mén)的傳遞、等待中。耗用時(shí)間與工作時(shí)間的比率過(guò)大，表明該流程需要再造。通過(guò)流程優(yōu)化，消滅流程中時(shí)間的浪費(fèi)，取消無(wú)效的活動(dòng)，運(yùn)用并行工程原理，降低等待時(shí)間，從而達(dá)到流程最優(yōu)。如福特公司北美貸款支付處流程再造前，有500多名員工，再造后，人員減少了75%，工作效率有了極大提高。

核心流程圖就是從流程的角度對(duì)于組織活動(dòng)的圖示。正如通常用組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)組織所進(jìn)行的靜態(tài)描述一樣，近年來(lái)許多領(lǐng)先的企業(yè)都著力于從流程的角度來(lái)對(duì)自己加以描述，以便于控制和改進(jìn)組織的核心流程。

一個(gè)核心流程圖通常包括5～8個(gè)核心流程，有趣的是，中小公司的核心流程圖通常也包括同樣數(shù)量的流程，核心流程圖的復(fù)雜程度與組織規(guī)模相對(duì)無(wú)關(guān)，因?yàn)樗薪M織在一定程度上都做著類(lèi)似的事情。但不同的組織所選擇的核心流程是不同的，這就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。在定義核心流程時(shí)，通常有兩種基本的方式，即內(nèi)視法和外視法。內(nèi)視法是觀察組織現(xiàn)在正在做什么；外視法是從顧客或市場(chǎng)的需求出發(fā)，定義組織為了滿足顧客或市場(chǎng)的需求應(yīng)當(dāng)做什么。確定組織的核心流程是一件復(fù)雜的過(guò)程，英國(guó)TSB銀行從1992年就開(kāi)始了測(cè)繪其流程的努力，總共花費(fèi)了近兩年的時(shí)間。分析員花了6個(gè)多月的時(shí)間詳細(xì)描繪了74個(gè)過(guò)程，關(guān)注這些流程的時(shí)間超過(guò)了一年。接下來(lái)的幾個(gè)月用于詢問(wèn)顧客的真正需求以及根據(jù)顧客需要重新構(gòu)造TSB的“內(nèi)部”流程，最終定義出五個(gè)面向顧客的流程：購(gòu)房服務(wù)，支付服務(wù)，保險(xiǎn)服務(wù)，儲(chǔ)蓄和投資服務(wù)，借貸服務(wù)。

3、 構(gòu)建過(guò)程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和愿景，就必須對(duì)包括人、財(cái)、物和信息在內(nèi)的各種資源在一定的空間和時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行有效的配置，建立起一種既有分工、又有協(xié)作的集體活動(dòng)的關(guān)系，這種關(guān)系就形成了組織的結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)的形成是一個(gè)長(zhǎng)期演化的過(guò)程，經(jīng)歷了直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織、網(wǎng)絡(luò)組織、水平組織等。在這一演化過(guò)程中，“縱向的分化”和“橫向的整合”是企業(yè)必須加以權(quán)衡的一對(duì)矛盾。“分化”意味著分工和專業(yè)化程度的提高，有利于培養(yǎng)員工的專門(mén)技能和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，有利于促進(jìn)部門(mén)內(nèi)部的溝通，但會(huì)使跨部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)變得越來(lái)越困難。一旦分散在各部門(mén)的人員被組合起來(lái)專門(mén)從事某類(lèi)活動(dòng)時(shí)，由各部門(mén)形成的專門(mén)化的工作風(fēng)格、思維方式和處理事務(wù)的定式，就對(duì)“整合”形成巨大阻力。

正確處理這一矛盾可考慮采用工作團(tuán)隊(duì)方式，團(tuán)隊(duì)可分為臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和永久性團(tuán)隊(duì)。跨職能團(tuán)隊(duì)可以完成一個(gè)核心流程，從而避免被各職能部門(mén)割裂。團(tuán)隊(duì)方式組織結(jié)構(gòu)的極端形式就是取消職能機(jī)構(gòu)，以永久性團(tuán)隊(duì)構(gòu)成水平組織。

“分化”和“整合”的權(quán)衡要依據(jù)組織面臨的外部環(huán)境變化情況而定。具體可參照外部環(huán)境的技術(shù)變化率、市場(chǎng)變化率及流程的內(nèi)部依存度來(lái)確定。不管怎樣，組織結(jié)構(gòu)要堅(jiān)持顧客導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向，要牢記組織結(jié)構(gòu)是果，而不是因，它是因應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及績(jī)效評(píng)估的變化而轉(zhuǎn)變的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息傳遞的時(shí)間幾乎可以不作為主要參考因素，信息共享程度大大提高，組織結(jié)構(gòu)扁平化成為必然趨勢(shì)。

4、 強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)

“能夠衡量的，才能夠?qū)崿F(xiàn)”，“有衡量才能有管理”，這兩句管理格言充分表明績(jī)效評(píng)估對(duì)績(jī)效改進(jìn)起著非常重要的作用。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，推動(dòng)員工不斷提升行為表現(xiàn)，再將績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較，以進(jìn)一步改進(jìn)，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了達(dá)到這樣的目的，績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：與組織目標(biāo)一致，如邯鋼的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”；按最終效果衡量，如海爾集團(tuán)的索酬、索賠、跳閘機(jī)制；完整和簡(jiǎn)潔的統(tǒng)一，如平衡記分卡。

在制定績(jī)效評(píng)估的獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，要注意從物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行，同時(shí)注重短期效果和長(zhǎng)期效果相結(jié)合。尤其在我國(guó)，過(guò)去，注重長(zhǎng)期績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)辦法不多，期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)辦法正在試點(diǎn)階段，還有待完善推廣。績(jī)效評(píng)估一定要避免出現(xiàn)“荒唐的管理獎(jiǎng)勵(lì)”。見(jiàn)下表：

5、 搭建信息技術(shù)平臺(tái)

奈斯比特曾指出：“網(wǎng)絡(luò)組織可以提供一種官僚制度永遠(yuǎn)無(wú)法提供的東西——‘橫向聯(lián)系’，這種橫向延伸的特性可以有效地破壞高度集中的金字塔式的縱向官僚等級(jí)結(jié)構(gòu)，使社會(huì)結(jié)構(gòu)逐步扁平化。”

信息技術(shù)的發(fā)展速度超出人們的想象，從DEI、MIS、DSS到MRPⅡ、CIMS、ERP，信息技術(shù)為企業(yè)變革提供了有力的技術(shù)支持。信息技術(shù)使得金融企業(yè)的前臺(tái)、后臺(tái)有機(jī)聯(lián)成一體，使得網(wǎng)上支付、網(wǎng)上銀行成為現(xiàn)實(shí)。但信息技術(shù)的快速發(fā)展，也加大了企業(yè)在信息技術(shù)上的投資。因此金融企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)上，要根據(jù)自身的實(shí)際需要和資金實(shí)力來(lái)統(tǒng)籌安排，不要追求一蹴而就。信息技術(shù)的應(yīng)用可分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次是建設(shè)基礎(chǔ)架構(gòu)，搭建信息平臺(tái)；第二個(gè)層次是能為顧客提供服務(wù)，顧客對(duì)IT的滿意程度是衡量其成功與否的最好尺度；第三個(gè)層次是為組織創(chuàng)造價(jià)值。信息技術(shù)必須被用來(lái)支持新的流程才有意義，如果一家公司不能改變它對(duì)信息技術(shù)的看法，它就不可能再造。

對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用要有一種開(kāi)放的視野，不能認(rèn)為它只能解決我們想到的問(wèn)題。如果一家公司先尋找問(wèn)題的所在，然后再去找解決問(wèn)題的技術(shù)，它也不可能再造。

二、 如何有效實(shí)施變革

企業(yè)變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及各個(gè)方面，因此必須對(duì)變革實(shí)施有效管理。企業(yè)變革大致可分為五個(gè)過(guò)程：

1、動(dòng)員過(guò)程 轉(zhuǎn)變觀念，包括確立服務(wù)理念；樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，企業(yè)上下認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性；構(gòu)建公司愿景。

2、規(guī)劃過(guò)程 確定公司變革目標(biāo)，根據(jù)公司的愿景和戰(zhàn)略，制定出短期的、具體的、可操作的公司變革目標(biāo)和達(dá)到這一目標(biāo)的具體變革項(xiàng)目與內(nèi)容；制定變革計(jì)劃，包括規(guī)劃時(shí)間、進(jìn)度安排，制定行動(dòng)計(jì)劃及應(yīng)急計(jì)劃。

3、試點(diǎn)過(guò)程 選擇切入點(diǎn)，啟動(dòng)變革，并努力爭(zhēng)取短期見(jiàn)效。切入點(diǎn)的選擇要確保合理性、可能性、連續(xù)性和效益性。

4、 實(shí)施過(guò)程 根據(jù)試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，復(fù)制成功的做法，快速推進(jìn)變革。

5、 變革成果評(píng)價(jià)與鞏固過(guò)程 評(píng)估變革是否按計(jì)劃完成？目標(biāo)是否完成？是否實(shí)現(xiàn)了變革的需求？公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？同時(shí)將變革成果制度化，而且必須將它融入到企業(yè)文化中。科特認(rèn)為，只有當(dāng)變革成為“這就是我們這里做事的風(fēng)格”時(shí)，只有當(dāng)變革滲入公司機(jī)體的血脈時(shí)，變革才能鞏固下來(lái)。

科特在20世紀(jì)80年代中期至90年代中期10年間，總結(jié)了100多家實(shí)施變革企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從比較成功的案例中總結(jié)出的第一條基本經(jīng)驗(yàn)是：變革過(guò)程要經(jīng)歷一系列階段，常常需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，跳過(guò)其中一些階段，只會(huì)造成一種速度的假象，絕不會(huì)產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。第二條基本經(jīng)驗(yàn)是：在變革的任何階段中出現(xiàn)的關(guān)鍵性錯(cuò)誤，都會(huì)造成毀滅性的影響。同時(shí)他總結(jié)了八種常見(jiàn)的錯(cuò)誤：缺乏足夠的緊迫感；未能建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟；缺乏一個(gè)愿景規(guī)劃；欠缺對(duì)愿景規(guī)劃的溝通；沒(méi)有掃清實(shí)現(xiàn)新愿景規(guī)劃道路上的障礙；沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和奪取短期勝利；過(guò)早宣布大功告成；未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固。

金融企業(yè)變革要牢記上述的錯(cuò)誤，避免重蹈覆轍。同時(shí)要堅(jiān)定信心，花大力氣，加速企業(yè)變革，把我國(guó)的金融企業(yè)構(gòu)建成為服務(wù)型企業(yè)、精益型企業(yè)、學(xué)習(xí)型企業(yè)和數(shù)字型企業(yè)，以迎接WTO的挑戰(zhàn)，樹(shù)立金融企業(yè)新形象。