ＳＫ要在中國生根開花

嚴　巖

劉允，1983年畢業于北京師范大學數學系，1988年赴丹麥深造，1994年獲得丹麥理工大學電信學院博士學位。畢業后，受聘于日本NTT公司，隨后任職新加坡電信公司擔任中國區業務發展總監。1997年起擔任馬來西亞金獅集團中國電信部總經理。1999年擔任國際航空電信集團(SITA)中國區總裁，2001年出任美國最大的電子商務平臺公司FreeMarkets Inc.中國區總裁。2002年2月正式加入SK電訊公司，任中國區總裁。下面是本刊記者對他的專訪：

《中國市場》：能否回顧2003年以來，經營SK電訊給你帶來最難忘的一個回憶是什么？

劉允：感覺比較明顯的是，SK在中國的知名度還是影響力而言，近來1年多，以前人們對SK電訊不是很知道，這一年多的PR活動，我們介入一些具體的業務手機、網絡等。SK在業界及業界之外不是陌生的，甚至有研究機構專門設立課題組研究SK電訊。

《中國市場》：SK電訊剛出臺了一個“企業革新戰略”，這對中國市場的影響在哪？SK電訊中國又有什么調整策略？

劉允：我們不是來賣產品，也不是賣技術，我們希望能為中國的合作伙伴帶來價值的提升，我最喜歡講兩個詞：創新和價值，把我們傳統上以數量為重點的價值觀做一些提升。

《中國市場》：SK電訊被稱為“CDMA之王”，而且主攻“無線互聯”這一領域，在中國市場上，SK目前的戰略主打是什么？有哪些具體服務已經在中國開展？

劉允： SK電訊來中國發展，不是占領，我們來，是說，我們在CDMA上領先的，CDMA以前只是在高通的實驗室里，SK把它拿過來，商品化，非常驕傲的是把整個產業帶了起來，這不是孤島效應。來中國，希望把CDMA蛋糕做大。這個市場是沒有邊界的，我們在國內的優勢很明顯，在技術上，我們第三代CDMA已有投入。另一個，在幫助聯通優化網絡方面，跟聯通有不少的合作，我們也在把韓國的一些無線應用漢化，拿到中國來。

《中國市場》： SK電訊細致的市場細分策略是怎樣的？

劉允： SK電訊的市場細分策略也是因為電訊市場達到一定的飽和程度時，當市場進入高普及率時，用戶已經不太可能有大的增長，在這樣的條件下，要想增加業務，必須靠新業務，新業務就必須靠市場細分，這個驅動力是當市場達到一定的飽和程度時。我們啟動得比較早，現在發現這種細分策略非常有效，形成了品牌效應，形成了一個社區。

現在，聯通和移動，也在考慮怎么進行細分，但是現在預付話費還是比較多，客戶資料不太全。

《中國市場》：過去一年多時間，你認為，你的哪幾個決策對SK電訊中國的業績影響較大？

劉允：首先，我加入SK電訊，做CEO，對韓國企業也是一個震動，對我自己也是一個挑戰，第二，我們奠定了在中國生根開花結果的決心，不少企業進入中國還是將信將疑的狀態，SK電訊是下定了決心，要一口氣扎到中國來。跟聯通合作，跟東方通信、中興、大顯的合作，我們開始布局。SK總部對我很支持。我們的品牌認知度有了不小的提升。另外，CEO是中國人，但下面有一些中高層卻是韓國人，韓國派的駐在員，本土也有不少的員工，而我又是非韓國的CEO，在這樣一個團隊，怎么把它綁在一起，兼顧韓國文化和中國文化，我在嘗試一些跨國管理。

《中國市場》：韓國是個文化很強的國家，如何在公司里平衡中韓兩種文化的差異？

劉允：很簡單，離開韓國派來的員工，中國人單槍匹馬是做不成功的，你對總部完全不了解，隔著山。對韓國員工而言，離開中國員工，韓國人單槍匹馬也是做不成功的，把這個道理跟大家一講，這是一種共存共生的關系。