炸掉人力資源部

沙　穎

優秀的經理能發現你的優勢，他不會告訴你應該怎么做，而是鼓勵你能做，發揮你的創造力，克制你的短處。

人力資源在企業發展中扮演著什么樣的角色？在一個企業中老總關心財務問題、運作流程問題、企業決策，當然也關心人力資源問題，但有時當業務與人力資源發生沖突時老總們往往會優先考慮業務問題。其實人力資源在企業的發展中是有其戰略地位的。我想主要從五個方面來討論：1.人力資源戰略、CEO與企業永續經營；2.人力資源績效評估與人力資源計分卡（HRSC）；3.人力資源專業管理者的勝任特征；4.人力資源管理面臨的挑戰與對策；5.人力資源管理的5P模式。

大公司與小公司的區別何在？從管理上來看大公司規范、科學，但制度的完善并不能保證業績的優秀。那么好公司和壞公司的區別呢？真正的好公司應該是擁有一個出色的管理團隊，這是企業的核心競爭力。人力資源的管理不能為企業帶來直接的利潤，但是人力資源在一個企業發展中的戰略地位卻可以通過一個優秀的管理團隊來體現。如何讓這些一線員工對企業忠誠，為企業創造更多的利潤，就成為一個非常重要的問題。舉個例子：我們到商場買東西時心里是想買某個品牌的，但最終是誰改變了我們的決定呢？就是企業的一線員工——那些推銷員。可以這樣說，優秀的管理者帶來了優秀的員工，而優秀的員工又帶來了忠誠的客戶。所以我認為好公司和壞公司的區別就是它是否擁有一個好的管理團隊。

優秀的經理和一般的經理有什么不同？優秀的經理能發現你的優勢，他不會告訴你應該怎么做，而是鼓勵你能做，發揮你的創造力，克制你的短處。怎樣把企業的一些外在資源轉化為員工自我的動力是優秀經理人常常思考的問題。及時的得到承認和激勵是員工最渴望的，而一般的經理總是忽略這一點。是否關注員工的需要，關心員工的成績，對員工認識、了解的程度就成為衡量一個經理人優秀與否的標準。人力資源有一個重要的原理：開發人的潛能，調動他的積極性，從而實現企業和個人的價值最大化。潛能是先天的嗎？它能否培養？一個人的潛能和環境是有直接關系的，潛能有待開發。愛迪生說：天才是1%的天才加99%的努力，所以我們要做的就是發現他1%的天才，激發他99%的努力。對人的敏感，對人潛能的開發是優秀經理人追求的目標。

《財富》雜志的專欄作家托馬斯·斯圖沃特（Thomas A. Stewart）寫道：“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克婁巴特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺——譯者注）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80%的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所作的具體貢獻是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業人員的平均薪資水平去年竟然上升了30%。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”實際上托馬斯的意思是：很多企業中的人力資源部門祈禱還是傳統的人事管理的作用，如果人力資源部門不能為企業發揮最大、最優的，為企業戰略發展提供幫助，那就炸掉它。

由于工作的關系我接觸過很多企業，這些企業成功的原因各不相同，但有意思的是凡是失敗的企業都有著相似的原因，我把他們歸納為八個和CEO有關的原因：缺乏對壞消息的處理能力、投機性太強、盲目的擴張與多元化、缺乏財務知識、決策的獨斷和無制約、疲勞綜合癥、缺乏處理人的能力、沒有一個堅貞不渝的團隊。一個成功的CEO應該具備別的團隊成員所沒有的親和力，這樣他才能組成一個優秀的管理團隊。

成功企業的人力資源管理有一個特征：重視企業文化的建設。成功的企業，它的文化是滲透到員工心中，自覺指導員工的行為，成為員工個人的價值觀和行為準則。但在我國的企業中，比如海爾，它的企業文化還更多的停留在高層身上，是企業領導人的個人文化，談不上整個企業的文化。企業文化對員工有非常大的凝聚力，甚至在員工離開企業后，他還會受這種文化的影響。我國四大名著之一的《西游記》中有著豐富的企業文化管理思想。《西游記》最后一章中，唐僧師徒四人到達西天見到了如來佛祖，如來問他們有什么要求？孫悟空只想把緊箍咒去掉，如來哈哈大笑說：猴子，你摸一摸頭。孫悟空一摸緊箍咒已經不知去向了。如來說：你進到這里就已經成佛了，當然不會再有緊箍咒。其實這里面有著豐富的企業文化思想。猴子天性頑皮本領高強，他有自己的價值行為規范；唐僧是佛家的代表，他管不住猴子，所以觀音在猴子的頭上加了緊箍咒，代表了佛家的行為準則。猴子在歷經九九八十一難后，終于保著唐僧到達西天取得真經，自己也成了佛，這說明猴子的價值觀此時已經與佛家的價值觀合為一體。在企業中也是這樣，企業中要有規章制度，這是員工的緊箍咒，再開始的時候強迫，慢慢的強迫就會出習慣，習慣又會出文化。習慣就是文化。

如何評估人力資源績效？以下是幾種傳統的計算方法：1.人力資源成本控制法（雇傭成本、培訓成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）；2.人力資源案例研究（指人力資源管理計劃、政策或實踐的成功個案）；3.人力資源目標管理法（人事變動、缺勤率、工作滿意度、人事預算、雇員健康等）；4.人力資源利潤中心（顧客導向、質量第一與組織績效緊緊相連）。

但現代企業中人力資源部門更多是定位在為其他部門做指導和服務，而不是指揮和控制，它有利用價值。在一些優秀企業里開發人力資本已經越來越受到重視，把人力作為一個競爭優勢的資源，但還沒有進行系統的人力資本開發。

人力資源專業工作者有六點勝任特征：品行好、參與戰略決策與執行、懂業務、知曉人事法規與政策、掌握人事管理技能、親和力強、易溝通。其中最重要的是品行好。有一位老總認為用員工時品行好，能力強可以用；品行好，能力不強可以培養；品行不好，能力強也用，就用企業文化去感染他。不過我不同意這種觀點，第一這樣對其他員工不公平，企業的資源是有限的，如果在一個員工身上花費過多的力量，那其他員工應得的就會減少；其次有一個寓言：有只蝎子要過河去看它的姐姐蛇，于是它請青蛙背它過河，青蛙起先不肯，但蝎子說“我不會蟄你的，如果你死了，我不會游泳也會死的。”青蛙覺得有理就答應了，可是到了河中央蝎子還是咬了青蛙，青蛙在臨死前問蝎子為什么？蝎子說“雖然我知道自己也要死，可是我忍不住呀”。可見一個品行不好的人是會忍不住做壞事的，所以，我認為品行不好的人即使能力強也不能用。

人力資源的管理是一個戰略系統，人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略伙伴，它不僅參與企業的戰略制定過程之中，還通過制度和調整人力資源管理計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。