愛立信錯失良機

在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數百萬個芯片，眼睜睜地失去了市場。

一千多年前，使徒保羅在《歌林多前書》中寫道：“如今常有的有信、有望、有愛，這三樣，其中最大的是愛”，這段箴言本是用來教導基督徒們認識神的恩典的。但也許是出于巧合，一家瑞典公司巧妙地將之融匯到其中文譯名當中。

不設計未來

盡管瑞典人毫不諱言自己是北歐海盜們的后裔，但愛立信中國總裁楊邁還是指出愛立信這條大船“可不是維京人駕駛的掛著骷髏旗幟的海盜船”。事實上，自打愛立信下錨在中國之后，作為“船長”的楊邁就能時刻感受到自己身上的壓力。“好在我有出色的大副、二副和一群能干的船員，到現在為止，我們行駛得還不錯。”

在瑞典，愛立信被稱做一間“國寶型”的企業，事實上，她的存在已經成為吸引外資公司到瑞典一個重要原因。從任何一個角度來分析愛立信的成功，都不能不談及瑞典人的“特質”。這和楊邁簡單明了的人生準則相似，“我在生活中從不去設計自己的未來，只是遵循著一些基本的原則。比如：我選擇工作的條件是興趣，我認為工作的過程就是享受樂趣，這樣才會有突出的表現。我們一定要知道自己該做什么，只有這樣，才能把事情做得最好?！?/p>

早年間，楊邁選擇了電信行業，就是因為認準了這是個能夠催人進取的行業。同時，他也堅信一個人最寶貴的品德是誠實。“工作中，重要的一條是要正確對待別人、正確看待別人。不管是對同事，還是對下屬，首先是要尊重對方。”楊邁總結與部屬打交道的經驗是：在贊揚、鼓勵別人或提供一些積極的建議的時候，要眼睛看著對方，在大庭廣眾下高聲地宣布；但如果是批評，那就應該選擇私下的場合講出來。

“我們要從生活中汲取教訓，善于聽取別人的意見，特別是聽取來自不同渠道的聲音，然后再對事物作出決定。只有這樣，才有利于我們在電信行業中進行正確的決策。”

基于這一點，在日常工作中，楊邁很看重信息的“扁平化”和“對等”?！胺窒硇畔⑵鋵嵰彩窍硎芄芾淼囊粋€組成部分。我從不把信息的碎片交給員工，要么不給，要給就讓他們全面了解事情的經過和原委?！?/p>

眼睜睜失去市場

有人說：手機市場是愛立信的一塊“雞肋”，近年來，愛立信的手機生產一直經營不善，2000年這方面的虧損就高達164億瑞典克朗，約合17億美元。在全球3G標準撲朔迷離的當口，愛立信宣布退出手機生產的消息震驚了業界，從而也宣布了新一輪手機市場爭奪戰的開始。如今，當年的三大手機制造商摩托羅拉、愛立信和諾基亞中，惟獨愛立信退出三甲行列。

究其原因，有一個故事可以反映出愛立信決策的失誤和管理層的粗心大意，葬送了愛立信手機的大好前程。那是發生在美國一家飛利浦芯片廠的一場意外火災，這場僅僅持續了10分鐘的火災導致了正在準備生產的數百萬個芯片被破壞。這家工廠40%的芯片都由愛立信和諾基亞訂購的，這場災難改變了兩大移動電話生產商的命運。面對當時的突發危機，諾基亞的芯片采購部門迅速作出應急反應，重新設計手機的相關模塊并積極考慮其它貨源渠道，并迅速在日本和美國找到了芯片制造商，從接單到生產只有5天準備時間。而愛立信行動遲緩錯失良機。因為90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了供應鏈，基本上排除了后備供應商，沒有其他公司可以生產替代的芯片。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數百萬個芯片，眼睜睜地失去了市場。

客觀的原因只是表象，來自愛立信的聲音卻認為，手機技術的發展正面臨一次新的突破，今天，愛立信雖然從手機生產上脫身，但可以在新技術的研究和開發上作更大的投入，爭取在將來的競爭中搶占有利地位。從此意義上說，愛立信其實并沒有激流勇退，引用楊邁的話說：“我們只是轉移了產品的側重點，仍將是手機行業中的重要一員。”

事實是，在中國市場上，愛立信的新布局已經悄然完成。所有的設備制造全部移到南京熊貓公司，而手機制造則集中到北京愛立信。兩家合資公司的表現將直接影響愛立信在中國市場的產品份額。

“如果讓我定義2003年的經營方向，我更愿意把她描繪成一個系統設備供應商，在服務和整體方案方面我們將投入更多的精力?！?/p>

枯坐時的欲望

瑞典的移動電話在2001年底普及率為80%，列入全球最高行列。一種看似穿鑿附會的說法認為，通訊行業之所以能在冰天雪地的瑞典開花結果是有其地理因素和“群眾基礎”的。試想，在地廣人稀，千里冰封的瑞典，人們枯坐在點著人造光源的房間里，面對著北極圈的漫漫長夜，那種渴望與人溝通的欲望將會是多么強烈。

顯然，楊邁覺得這話有點兒道理，但是作為一個商人的本能又使他傾向于從“經濟學”的角度來分析這個現象，“地區性的市場如果要發展就必須走出來，去發掘新的商機，接觸‘外面的世界，與不同種族、不同文化的人群接觸和溝通，這必然會導致通訊手段的發展。”

1876年，愛立信公司成立于瑞典的斯德哥爾摩，最初業務是為瑞典政府部門、鐵路系統和軍隊制造、維修重要的電報服務設施。作為世界領先的電信和數據通信供應商，愛立信一直致力于為客戶乃至整個行業提供解決方案和服務。

此后的125年間，愛立信公司憑借一貫重視技術革新及注重長遠戰略的風范，走在通信行業的最前端。愛立信的創始人之一——拉什·馬格納斯·愛立信就是一位改革家。與歐洲其他國家一樣，瑞典的工業化革命是由一批改革家和實業家發起和推動的。這些改革家不僅發明出一系列新產品，而且提出許多新的觀點，在這些新產品和新觀點的基礎上，實業家們創辦了企業。

那個時候，愛立信人并沒有意識到，他們所做的事業正在改變整個國家的命運；正是有了這些實業家的努力，瑞典才由一個貧困、落后的農業國家逐步發展為一個高生活水平的工業化國家?！艾F在，中國的企業正在一條同樣的康莊大道上飛奔著?！?楊邁說。

最大的改變

楊邁年輕的時候曾經參過軍，作為一名前瑞典皇家空軍預備役的軍官，他承認，軍隊化的管理方式對他影響頗深。那時，他的官銜是控制工程師，職責是指揮戰斗機升空作戰。這個職位要求他必須具備兩大技能：第一，能夠正確解讀事實，從錯綜復雜的環境里理出頭緒，看到危機的本質。第二，基于對事實的清晰認識，迅速地在正確的時間作出正確的決定。

“當我最終被培養成一個軍官時，軍隊已經對我進行了許多重要的培訓，特別是在管理方式上，他們教會我如何計劃和實施項目，課程里甚至包括哲學，以幫助我們掌握思考問題的方法。”

畢業于工學院的楊邁，做電信并不是他的專長。但他卻擁有25年的電信行業工作經驗，而且從銷售一直做到公司總裁。楊邁坦誠說：“對專業的技術問題，我雖然沒有技術人員那么深入的了解，但我注重研究技術發展的方向，以及行業中各種錯綜復雜的關系；同時，我是一個非常好的聆聽者。我會把我所聽到的各種看法加以比較、分析、整合，由此，準確把握公司的發展方向?！彼麖娬{管理者要隨時準備聆聽，要不斷改變自己，使自己適應變化。

在歐美企業界80年代流行的一本書楊邁頗為推崇，“那本叫《Meiga Failure》的書里記載了許多國際著名企業在經營及戰略上的重大失誤案例，很有借鑒意義?！痹趷哿⑿诺娜兆永?，楊邁覺得改變最大的是“學會了設身處地從別人的角度來考慮一些問題，”他開始明白，在特定的文化背景和市場環境下，“為什么人們會那樣看待問題”。因此，楊在工作之余結識了公司以外的許多朋友，這也許是他在華工作的另一大收獲。

“所有和我們打交道的中國客戶他們是一群誠實而勤奮的人，惟一和瑞典人不太相同的是，我們喜歡用紙來講話，把什么條款和要求都寫下來，簽名認可。但中國人的習慣是在操作環節中不斷地溝通，最后再付諸實施?！睏钸~就此推斷出：“中國人還是把‘面子看得很重要的。”長期以來，他已經認同并且喜歡上了這種‘中國特色的‘商業文化，“至少這里面情感的因素更多些，幾次合作下來你會發現——中國人易于相處，很體諒對方的感受。自然，兩者間的關系也會隨之變成人與人之間的交流層面，公司反而躲到后邊去了?！?/p>

辦公室里的“大老鼠”

每一次楊邁從瑞典回來，都會給辦公室里的同事們帶來一大堆各色糖果和土特產，大家吃得津津有味，楊的秘書還把巧克力什么的放進陶罐里，擺在桌上。有幾次楊邁加班到深夜，餓極了，就從罐子里抓出東西來吃。早晨時，他還一臉無辜地對秘書說：“昨天夜里辦公室里進來了一只大老鼠，把你的糖果吃了?！?/p>