鄭李錦芬的中國“四化”

趙　加

或許是人們過于對伊拉克戰事的關注，似乎很少有人注意到，曾一度通過銀屏反復“轟炸”觀眾視覺與聽覺的一些保健品廣告，不知不覺地偃旗息鼓了。再聯想到那些風光一時諸如“三株”、“飛龍”、“太陽神”之類保健產品的興衰套路，不免令人心生疑竇：中國保健品行業注定逃不過“你方唱罷我登場，各領風騷兩三年”的宿命？

與此同時，據相關媒體報道及其官方網站的披露，專營營養保健食品、美容化妝品以及家庭護理和個人護理用品的安利（中國）日用品有限公司在經歷了1998年4月份的幾近滅頂之災之后，營業額由當年的3.2億元人民幣上升至2001年的48億元人民幣。其旗下的紐崔萊營養保健食品投入中國市場5年后，于2002年坐上中國營養素補充劑類銷量頭把交椅，并成為中國體育代表團第二十七、第二十八屆奧運會中國體育代表團唯一專用營養品，占據了品牌效應的“天王山”，其銷售收入也占到了安利（中國）年銷售額的一半。

安利（中國）另類生存，不僅在中國保健品行業的背景襯映下顯得極為出位，即使將它放置在整個中國經濟融入全球化的語境中，同樣顯得相當的醒目。因此，直接導演安利進入中國大陸市場，并一直執掌安利（中國）公司帥印的鄭李錦芬，自然成了媒體和業界試圖解讀安利（中國）進入大陸10年軌跡的第一焦點。而本刊與《北京晨報》在3、4月間發起的“2003年度中國八大財智女性”評選活動鋪開后，鄭李錦芬更引起了本刊的極大興趣。

除了美國安利公司高級副總裁、安利大中華區行政總裁、安利（中國）日用品有限公司董事長的硬件頭銜，關于鄭李錦芬，媒體同行曾把外界對她的印象做了一番軟性歸納：“有人說她是一個極具吸引力的女人，不僅因為她的容貌和風度，還因為她帶領著一只2000多員工的團隊；有人說她是一位‘貪婪的女人，因為她和她的員工在短短的幾年內就把銷售業績做到安利全球業績的十分之一，同時又堅持魚與熊掌同時兼得，保證家庭的美滿與自我生活的質量；又有人說她是一個鐵娘子，在安利（中國）遭受重創時，她仍不肯撒離中國大陸，直到再現輝煌，……”

那么，到底是什么因素賦予了她執著和力量呢？面對來自文化沖突的壓力，乃至于國家政策的限制，她依靠什么度過難關？安利（中國）的成功是營銷模式的成功還是企業文化的成功？鄭李錦芬領銜的安利（中國）沿著目前的道路到底能走多遠？

風波

游入大海第一課

安利（Amway）公司是一家典型的美國家族企業，1959年由理查·狄維士和杰·溫安洛共同創立于美國密執安州大急流市家中的地下室。利用直銷方式銷售公司生產的保健品、日用品和家居耐用品等產品，經過40余年的發展，在《福布斯》推出的2002年全美最大500家私人企業排行榜中，安利公司位居第27位，年銷售額達45億美元。

作為業務遍及全球80多個國家和地區的國際直銷企業，進入中國市場自然是它由來已久的夢想。當它由鄭李錦芬出來圓這個夢的時候，其演進過程便打上了“鄭李錦芬”的烙印。

鄭李錦芬與安利的結緣始于1977年。當時剛剛從香港大學歷史系畢業兩年的她已在港府政務處擔任行政主任，沿著此路往下走，是清晰可見的前程。一個偶然的機會，一則安利的招聘廣告，使她放下了“金飯碗”。做出這一決定，不僅是因為她心底里認為進入工商界會有很大的發展空間，還因為該廣告竟用了很大的篇幅詳細地介紹公司在香港的發展計劃，目的卻只是為了招一名秘書。除了薪酬比當公務員高10%的好處外，當時安利公司對她來說充滿了太多的變數，整個公司除了總經理，加上秘書、前臺兼文書、司機兼送貨，以及兼職的會計，總共只有4個半人，月營業額最低時不過數千港元。

但僅僅三年過后，鄭李錦芬便成了香港安利的掌舵人。在這個號稱“購物天堂”的自由都市，很多人并不看好安利這種不靠店面銷售的職業機會，但在鄭李錦芬的拚力經營下，安利在香港扎下根來。進入90年代，安利成為香港最大、最成功的直銷公司。1987年，鄭李錦芬受命開拓臺灣地區市場。當時臺灣正在整頓“老鼠會”，受其拖累，臺灣安利正經受連續三年的業績滑坡。鄭李錦芬的到來，不僅一舉扭轉局面，而且為臺灣安利發展成島上日用品第一大直銷公司奠定了基礎。

鄭李錦芬自稱對自己影響最大的就是自己的母親。“我媽媽本來是希望自己當教師的，她是一個非常有自信心、非常樂觀的人。我年紀小的時候家里挺有錢，她很快樂。我10歲的時候由于爸爸的生意破產，全家靠她一個人獨立支撐，到處去領些衣料到家里加工賺錢，她也依然很快樂。所以我從沒有受苦的感覺。”不為一時挫折所困繞的個性似乎為鄭李錦芬也為安利在中國大陸的立足做了精神上的準備。

“如果把香港比作一個小河塘，臺灣就是湖泊，而到了內地才知道什么是大海。”鄭李錦芬早就對中國大陸市場的潛力有充分的估計。安利進入中國內地市場的決策也正是她力促成功的。當年，鄭李錦芬在給美國總部遞交的書面報告中寫道：“不在中國設分公司，就不算跨國公司。”而在此之前，她已經跑遍了北京、上海、深圳、廣州等城市。經過反復比較之后，1992年安利公司在改革開放風氣之先的廣州市注冊成立中外合作企業——安利（中國）日用品有限公司，投資1億美元在廣州經濟技術開發區興建僅次于美國總部的大型現代化生產基地。經過兩年多建廠、招聘、培訓等準備工作之后，1995年4月安利（中國）正式開業。在2002年中，當一些跨國企業紛紛將宣布把中華區總部或中國區總部遷到內地時，鄭李錦芬和安利（中國）已然在這里扎下了10年的“馬步”。

一開始，安利新鮮的直銷方式和退貨制度就大受歡迎。至1997年，安利（中國）的營業額就飚升到15億元。

“我覺得這是安利兩位創始人——狄維士和溫安洛所倡導的推銷文化的成功。在安利人的概念中，推銷是極為高尚的事業。安利初創時只有一種產品——樂新多用途濃縮清潔劑，但卻賣到極好，開業一年銷售額就超過50萬美元。目前全球有300多萬名安利銷售員在出售450多種安利產品。在密執安州總部的建筑群錦延達2公里。我的責任就是把這種成功的推銷文化和優質的產品傳遞到中國。”鄭李錦芬曾經這樣向媒體說。

盡管鄭李錦芬深知直銷模式自出現始也曾受到美國聯邦貿易調查局的調查，到世界各地推廣時都會面臨各種意想不到的難題，連安利公司董事長史提夫·溫安洛都曾向時任國務委員的吳儀坦陳：“我們對進入中國做了各種困難的估計。”她還是很難料到這種營銷模式和文化的輸入，會在中國內地遇到怎樣的“地雷”和“暗礁”。

1997年夏天，在安利（中國）開業后的第三年，北京、廣州等城市誕生了一個新的“職業”，這些人挨家挨戶地收購安利產品的空瓶子，然后帶上偽造的安利購貨單據，到安利經銷處要求退貨。原來，安利為了讓中國消費者也享受到與其他許多國家一樣的服務和消費保障，采用了美國式的退貨保障制度，許諾消費者使用產品如不滿意可以隨時退貨。結果令鄭李錦芬始料未及的是：很多人將產品使用殆盡后前來退貨，這其中有許多并非是真正的安利用戶。“退貨風波也給我們上了一課。開辟新市場必須考慮國情。發展中國家消費者的消費心理可能還不太成熟，因此需要設計對自己有一定程度保護的營銷策略。”為此，安利（中國）修改了退貨條款，規定顧客在10天內退回仍具銷售價值的產品，能獲得百分之百的現金退款或等值的購貨額度；如果用了一半，則只能退款50%；對于保健食品也制訂了相應的規定。現在，安利的退貨率在0.5%左右。

不幸的是，剛躲過這一險灘之后，鄭李錦芬和安利（中國）注定還要面對一道幾乎令他們窒息的“劫難”。

變陣

“安利41年來前所未有的革命”

直銷在海外一般被稱作（Direct Selling）。所謂的“直銷”實質上就是通過簡化、取代中間商，來降低產品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。在非直銷模式中，銷售環節是由制造商到經銷商，再由經銷商到顧客。作為一種銷售方法，直銷已經有了100多年的歷史，并隨著法規的完備和市場的成熟發展起來。根據2002年8月世界直銷協會聯盟的數據，2001年在全球180多個國家和地區，4400萬的銷售人員完成了800億美元的銷售額。一間真正的直銷公司也一貫以誠信和守法為立身之至道。

鄭李錦芬在解釋安利（中國）何以1992年在廣州投資建廠長達兩年之后才開業的原因時說，大量的籌備工作還包括與政府的溝通以及政策的接軌。除了向廣州市政府主動解釋“直銷”的情況之外，還主動要求廣州市稅務局幫助建立員工以及直銷商、直銷員稅收代扣代交制度。在當時連稅務局的工作人員都覺得很新鮮，因為很多企業成立之初都是想辦法如何避稅、減稅，還少見這樣自我要求非常規范的企業。到1997年，安利（中國）就獲得廣東省國稅局授予的“模范納稅戶”的稱號。

然而，這并不能保證安利（中國）能夠在急風暴雨來臨之前獨善其身。

當安利等跨國直銷巨頭在中國雄心勃勃準備大干一場時，傳銷卻如曠野的烈火般席卷中國的沿海和內陸。在致富欲望刺激下，社會各階層都有人紛紛卷入其中，隱隱然成了一股暗流，并最終演變為社會公害。

盡管早在1998年初鄭李錦芬和她同事們通過報紙、電臺的報道，了解到一些傳銷詐騙公司引發的社會問題，并意識到中國政府極有可能推出嚴厲的法規。4月21日晚7點，當中國政府頒布的傳銷禁令通過《新聞聯播》廣播時，身在北京辦公室的鄭李錦芬對這種一刀切的禁令已經作了最充分的心理準備，但在當時，震驚、遺憾、無奈兼而有之，“那天是我永生難忘的日子！”這是此后多年她反復向傳媒和公眾訴說的心里話。

但這并未讓她束手無策，當晚她立即召集安利（中國）管理層在北京召開會議，一方面定下調子：不慌、不亂；不離、不棄。“要求所有的安利（中國）公司人員保持鎮靜，承諾公司會出面處理所有問題，我們不會離開，不會放棄在中國的事業”。并表態相信中國政府會保護合法經營、認真投資的外資企業。事后看來，這種冷靜的方式沒有給等待看熱鬧的海外媒體找到機會，也為安利（中國）日后與政府的溝通留下了伏筆。

另一方面，在深夜兩點鐘，鄭李錦芬代表公司向美國總部作了匯報。湊巧的是，當時午后的美國正召開董事局會議。公司創辦人之一理查·狄維士只對鄭李錦芬鎮定地講了兩句話，第一句是“安利美國總部可以幫助你們做什么？”第二句是“我們會堅持下去。”不謀而合的思路讓鄭李錦芬體會到來自大洋彼岸的高度信任，也為她接下來的一系列應變與改革動作打掉了心理障礙。

禁令對安利（中國）帶來的直接后果是：一夜之間內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，而且一停就達3個月，每個月都意味著1000多萬元人民幣白白地流出去，與中國業務有關的安利亞太區有限公司的股票在紐約股市應聲縮水20%，……而間接的負面影響更迅速擴散到職員的親友、廣大消費者心中，因為他們在當時情況下不可能分清安利和那些詐騙公司的區別。

不光外界觀望，內部員工也在擔憂。

1997年底，安利（中國）剛斥巨資買下廣州最高的建筑中信廣場第40、41層。這時節還裝修不裝修？盡管不知道需要停業多長時間，鄭李錦芬和管理會依然決定：裝修！因為這是給員工也是給外界傳達信心的最佳方式。

與此同時，除了向中國政府據理力爭之外，鄭李錦芬也開始思考如何尋找合適的變通方式求得合理合法的生存空間。“退貨制度可以修正，銷售模式也不是不能變通。”時值克林頓總統訪華以及中美兩國在進行入世談判，借天時順地利，安利（中國）向中國政府進一步說明實際情況和自己的新思路。1998年7月份，就在其他國際直銷公司紛紛從中國市場“收兵”之時，安利（中國）卻成為禁令推出3個月之后，成為第一家獲得國務院有關部、局批準的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉型經營的公司。鄭李錦芬宣布安利打破不設店鋪銷售的傳統，通過兩條腿走路，以雇傭銷售代表和店鋪銷售的經營模式來銷售產品。

鄭李錦芬認為安利轉型前后營銷方式有了本質性改變。首先，自設店鋪方式可以讓消費者有一個自由購貨和成為優惠顧客的機會。其二，安利目前在全國100余間店鋪中的所有產品都明碼標價，公開的價格系列避免了哄抬產品價格的可能，使市場更加規范。以往推銷員買斷產品銷售的方式已被取消，只承擔為客戶送貨的任務。“通過店鋪銷售，安利已經變得更透明了。”

理查·狄維士針對這種轉型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”但這場迫不得已的變革確實使安利（中國）獲得魚兒入水的機會，銷售額從1998財年的6.4億元人民幣上升到2000財年的24億元人民幣。

從2001年初之后，通過先后請跳水明星伏明霞、田亮擔綱“紐崔萊”健康營養品形象代言人，表明鄭李錦芬將安利中國化的路子越走越深。這種與海外安利其他公司大相徑庭的廣告宣傳，不僅成功接近了安利與中國公眾的距離，也大大提升了安利在中國市場的影響力和知名度。

誠信

違反商業道德不可接受

擁有40余年歷史的安利公司，在20世紀90年代領導層實現了從第一代向第二代的平穩過渡。目前由史提夫·溫安洛和德·狄維士分別擔任公司董事長和總裁之職。值得一提的是，安利自創立至今，一直由兩個家族共同擁有，各占50%的股份，并經半個世紀的風雨考驗，相互間建立了高度的信任關系。德·狄維士在接受媒體采訪時曾說過：“誠信是安利經歷半個世紀從未動搖過的核心價值觀。在安利看來，與生意伙伴的握手承諾，就等價于雙方簽字的正式合同。”

而這種誠信延伸到產品層面，便是苛刻的質量要求。美國安利多年來很少投放廣告，而且一直實行售出商品的“保退”政策，背后支撐的是這樣的數據：安利在全球擁有97個實驗室，570余名科研人員，配備頂尖的儀器設備，負責新產品的開發和質量保證。同時，還與85個組織、75所大學建立了技術合作關系，并在社會上聘請了數百名技術顧問。

為了在中國拓展市場，鄭李錦芬對安利的諸多傳統都敢于“太歲頭上動土”，做出了各種令海外同仁訝然的變革，唯獨在產品質量和企業品牌形象上“生搬照抄”。

作為僅次于美國總部的海外生產基地，安利（中國）在1995年開業之初就先后獲得美國安全檢測實驗室公司（UL）和英國標準協會（BSI）頒發的ISO9002國際質量認證，成為國內首家獲得此項認證的日化企業。

2001年隨著斥資1600萬元創設的品質保證實驗室以及2002年研究發展中心在廣州生產基地的啟動，安利（中國）擁有了除美國之外功能最完善的海外研發中心和實驗室。據陪同記者參觀生產基地的接待人員介紹，工廠占地面積達9.1萬平米的生產基地，年生產能力為100億人民幣，但正式員工不到400人，其中15%為科研和檢驗人員。

從外表上看，鄭李錦芬似乎很平和，但如果有人在行為上和商業道德有明顯沖突，她的態度絲毫沒有妥協的余地：“我們絕對不能接受。”

自開業8年多來，安利（中國）曾先后對營銷隊伍進行了四次整頓。其中去年元月3日開始的整頓更是引起業界的震動，也讓外界進一步領教了鄭李錦芬的“鐵腕”手段。當時因為個別營銷人員的不正當營銷手法影響到整個團隊的商譽，安利（中國）推出了9項措施整頓營銷隊伍。其中最引人注目的舉措是重新核對營銷人員身份，公務員、現役軍人、全日制在校生等不允許從商或兼職的人員均被清理出局。同時，為徹底跟地下傳銷公司的人員劃清界限，安利（中國）還史無前例地在廣州、北京、上海三地公布專門的營銷人員違規投訴熱線電話，讓營銷人員互相監督。雖然當時冒著營業額下降兩成的風險，鄭李錦芬仍表示不惜一切代價把危害公司商譽的那些人清除掉。因此有媒體曾以“鄭李錦芬鋌而走險大整軍”為標題刊發了這一事件。

實際上這場整飭至今仍余音未絕。在鄭李錦芬看來，只有過硬的營銷隊伍，才可能給消費者提供真誠的價值與服務，同時，也唯有如此，才能信守安利（中國）對政府所做出的承諾。

根據獨立市場調查公司于今年元月進行的一項調查，安利（中國）公司的知名度和美譽度分別達到93%和75%。一切似乎都在朝著鄭李錦芬預期的方向發展。

人本

著力營造“親情”氛圍

安利公司的家族模式還形成了一種傳統，即雙方都把對方視為不可或缺的合作伙伴。這種理念在整個公司中的直接體現是，每一位加入安利的新成員都將是這個大家庭的一員，無所謂高低之分，新老之別。

據了解，安利（中國）員工的薪酬與內地其他外企相比，只能算是中等水平。但在去年由翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》、《遠東經濟評論》聯合發表的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利（中國）卻躋身榜中，并在“員工使命感”、“工作積極性”、“忠誠度”等多項指標中獲得高分。在《財富》（中文版）評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業”中，安利（中國）也榜上有名。最新的一項“中國大學生心目中最佳僱主企業”的調查中，我們又發現了安利（中國）的名字。

鄭李錦芬是位有3個兒子的母親。以前不論多忙，每個月她都要專門抽出時間單獨跟某個孩子一起吃午餐。話題由孩子決定，兩個人進行充分地交流。這是她經營美滿家庭的竅門之一。作為公司首腦，鄭李錦芬也總是刻意把企業營造成“家庭”的感覺。近兩年多來，每個月月初，她都會通過E- mail給每位員工發一封“董事長來函”，告訴對方最近發生的重要事情，以及自己的看法。

在安利（中國），員工們都稱呼鄭李錦芬為鄭太，這是一個很家庭化的稱謂。

無論是在廣州，還是在北京、上海，安利當地機構每個月都有一次員工大會，董事長、總裁、副總裁都盡可能到場，接受員工的直接發問，內容從公司戰略到廁所用紙質量都可以。加上公司網站及電子郵件，安利（中國）以硬件到軟件上都努力為員工提供暢通的溝通渠道。“我們關心員工并不是因為我們是主管，必須去關心他，而是我們真心希望員工能夠在安利公司的工作中得到快樂，得到成長。”鄭李錦芬解釋道。

至于具體的人力資源管理方面，鄭李錦芬認為，公司有責任為大家提供一個有競爭力的、合理的報酬，為大家提供很好的發展機會。“安利的薪酬在行業內并不是最高的，但公司有一套有效的機制保證薪酬的對外、對內的公平性。每年公司都會參加兩次外部的企業薪酬調查，與同類企業進行比較，適當調整公司的薪酬水平以適應整個市場行情。而在內部也保持較公平的機制，同等學歷、經驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。同時，公司有一套客觀標準對每個員工進行考核。而這些評估表現的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動獎金的多少等，而不像某些企業由老板說了算”。

鄭李錦芬承認天下沒有不散的筵席，但她覺得員工們對待去留問題也應慎重，要多問自己幾個問題，如這家公司的經營前景如何、它的文化氣氛是否適合我、它為我提供的職業發展空間又是怎樣的。因為這些因素對個人今后的職業發展有著十分重要的影響。如果一味考慮薪酬，則視野乃至發展的空間都將受到很大的局限，可能就會因此錯過更美好的生活。當然，如果經過權衡員工仍然是決定離開，那就別猶豫。“但有一點，希望你離開之后不要傷害安利，不要傷害其他曾經與你一起共事的朋友，不要忘了我們大家曾在一起工作，一起走過快樂的時光。”

有人說“好馬不吃回頭草”，鄭李錦芬覺得這句話“一點意思也沒有”。在她看來，好馬要吃好草，不管是前面的草，后面的草，還是左面的草，右面的草。當然，任何名企都不希望自己的優秀人才流失。培訓和繼續學習的機會是名企最為吸引人的地方之一，因為員工的發展來自培訓和日常工作的學習和鍛煉，一個企業不能在這方面“拿得出手”，要留住人才是難以想象的。我們奉行“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力資源策略，安利的員工在業余時間到大學或培訓機構“充電”，我們會根據專門“教育資助計劃”提供一定的資助。據了解，安利（中國）公司去年用于員工培訓的費用超過100萬美金。

結束語

不論是做為一家跨國企業進入中國，還是以一種獨特的營銷文化進入中國，安利（中國）和鄭李錦芬所經歷的沉浮衰興，重挫飆升，及所做出的選擇與變革，都附著了相當豐富的文化沖突的含義，也給業界帶來難得的啟示。而鄭李錦芬在策略上的善變與內心把持的不變也為內地女企業家樹起一面鏡子。

對于鄭李錦芬和安利（中國）來說，未來的變數在于：其一，當中國在2004年按加入世貿組織做出的承諾，在直銷方面與國際接軌之后，已轉型的安利（中國）是否放棄店鋪？其二，在目前這個誠信危機被當作熱門討論話題的社會，對人際關系依存度極大的安利營銷模式是否還會還遇到新的“地雷”？

可以肯定的是，面對變化他們將遇事不驚。

鏈接①

鄭李錦芬的“四化”

安利公司在四個方面很努力去本地化：第一是員工本地化，第二是生產研發本地化，第三是營銷方式本地化，第四是利益本地化。

第一，員工的本地化。安利（中國）2300多名員工絕大部分都是本地員工，外派人員大約是20名，也都是海外華人。這和安利公司在全球各地營運的時候一樣，都是盡量去培養當地土生土長的員工。如果我們要派一些有比較先進的管理經驗的人帶領這個市場，也要找一些了解當地文化的人。

第二，研發生產的本地化。安利現在在中國所銷售的產品全部是在安利自己的廣州工廠生產的。開始的時候原材料、包裝絕大部分從海外進口，但是現在60%的原材料以及包裝材料都是在中國采購的。安利非常重視在中國這個市場里面去生產以及研發，因為中國是一個非常大的市場，而消費者的要求、習慣也跟海外不一樣。

第三，經營方式的本地化。在中國政府推出傳銷禁令之后，安利（中國）成功轉型，推出“店鋪經營加雇傭推銷員”。這是與安利海外完全不同的營銷方式。

第四，利益本地化。在過去8年中，安利（中國）累計上繳稅款超過36億元人民幣，在社會公益慈善方面投入了超過5000萬。

鏈接②源自中國“草根”的紐崔萊

1915年，28歲的美國人卡爾·宏邦來到中國上海。生物學出身的他對中國傳統醫藥管理產生了興趣，并相信中藥通過給人體補充缺乏的營養成分，可以治療足疾和增強體質。1927年，他從上海帶回紫花苜蓿等野菜，進行長期的試驗。7年后，他研制出含有多種營養素的

片劑。5年后他注冊了自己的公司Nutrilite（紐崔萊）。1945年，卡爾·宏邦設計了個獨特的計劃——他鼓勵銷售人員以面對面的方式，向顧客介紹紐崔萊產品的好處。1949年，兩位年輕人理查·狄維士和杰·溫安洛加入了公司（10年后，這兩位年輕人創立了安利公司，繼續采用紐崔萊的行銷方式銷售家居護理用品并取得成功）。1995年，紐崔萊歸屬于安利旗下，紐崔萊很快取得了前所未有的發展，紐崔萊產品從此風靡美國以至全世界。1998年11月，安利把紐崔萊引入中國。隨著伏明霞、田亮作為形象代言人廣告的播出，紐崔萊成為中國人耳熟能詳的品牌之一。