沃爾沃成本殺手

“再厲害的軍事家也無法領導軍隊在兩條戰線上作戰，對我來說，整合好資源再投入兵力才是最重要的。”

愚人節的晚上9點鐘， 沃爾沃卡車公司大中國區副總裁兼首席運營官吳瑜章開著新款沃爾沃轎車回到家。他按照慣例打開電腦，郵箱里已經有75封郵件在等著回復。當他處理完這些郵件已是凌晨2點多鐘了?！斑@里面可沒有什么開玩笑的東西，每一個郵件都很重要，必須盡快處理。由于我們公司的管理體制是倒金字塔形的。所以客戶的反饋意見都呈現自由落體式的集中到這里。有人說，我這樣做會陷入細枝末節，但事實上，很多機會就是這么來的。”

這種浪費太可怕

作為北歐最大的企業集團之一，沃爾沃在其發展歷程中，不但生產轎車和載貨汽車，還生產建筑設備和船用發動機及航空航天組件等。1979年，該集團將轎車制造部分獨立，命名為沃爾沃汽車公司（Volvo Car Corporation）。1999年初，下屬的轎車公司被美國福特汽車公司兼并，這樣一對“親兄弟”就變成了一個屋檐下的“兩家人”。

雖然肩負著在中國拓展市場的重任，吳瑜章卻不喜歡別人把自己比做“賣車的”：“我們從來不銷售?！彼麛蒯斀罔F地說道?！翱ㄜ嚭娃I車不同，它是為用戶掙錢的機器。所以，幫助用戶設計掙錢方案是我們業務的組成部分。”“比如說，客戶用廂體卡車給各大超市運送可樂飲料，我們就幫助他設計用多少托盤、怎么裝卸更節省時間，結果裝一車貨從過去的1小時減少到7分鐘，箱／公里的運輸成本降低了31%，一輛車可以當幾輛使。表面上看，買一輛沃爾沃卡車價錢貴不少，但用戶在使用中能把多花的錢省回來?！眳橇晳T于把每天奔跑在中國 2.52萬公里高速公路上的車流比做血液?！八麄儜斒浅錆M活力而健康的動脈血?！?/p>

當今世界以物流成本占GDP比重來衡量一個國家的物流發展水平，比重越低越先進。發達國家物流水平比重為10%左右，而中國的物流比重指標大約在20%－30%，顯然是比較滯后的。

效率的低下導致了企業回報率的低下。調查顯示，在中國運輸電子產品和食品的成本比美國高40%－50%，平均每一手運送中，中國的供應鏈平均倒手27次，導致極低的效率?！耙粔K奶糖從牛奶的狀態到進入消費者口中竟然要經過這么多中間環節，這種資源的浪費太可怕了！”吳瑜章說。

“物流絕不是點對點運輸，是融進出、倉儲、流通為一體的現代流動模式，信息流動、物品流動甚至資金流動都在其涵蓋范圍之內”，吳瑜章提及中國的物流現狀，不免流露出一絲焦慮?！霸谥袊锪魑茨芨辖洕l展形成產業化經營的模式，而僅僅是同交通運輸、郵電通訊、商業物資、對外貿易等行業的綜合與協作?！?吳瑜章大發感慨道。

他們全驚了

吳瑜章15歲赴美留學、在美國開過餐館，掙了錢又去攻讀市場學。25歲回國，他自認為人生是順利的，回到中國其實是宿命使然。自己的家人、朋友和這個熟悉的環境都令他難以割舍?！皝喰诺亩麻L丁健和我是初中同學，現在人家就干得非常好呢。”但同時他也坦承：自己從事的卡車這一行，是個比“IT還IT”的行業?，F年不到40歲的吳瑜章逐漸成長為一個市場運作高手，在升任沃爾沃卡車公司大中國區副總裁職務的當年，就創造了銷售量增長8倍的業績。

1997年，沃爾沃卡車在中國僅僅銷售了27輛；到了2000年，沃爾沃卡車銷售上升到100多輛，而2002年，沃爾沃卡車一下飛躍到1000輛以上。短短幾年之內，沃爾沃卡車的銷售量就實現了銷量的三級跳。這令沃爾沃人感到振奮?！跋胂肟?，網絡泡沫破裂之后，有什么行業能躥升得如此之快？”

回想當初，吳瑜章不由地感慨“開創局面”的艱辛。“1997年我剛到沃爾沃時，公司總部只撥給我們87萬元的市場開發經費。對于一個年產值幾千億人民幣的跨國集團來說，我們這個駐外機構實質上只表明了一種存在而已。”創業之初，瑞典企業奉行“謹慎投資”的理念。讓學市場學專業的吳一時不知從何處入手，吃盡了苦頭。當時，包括吳瑜章在內，公司只有兩個人，擠在一個小方塊中?！耙粋€月最慘的時候只接了兩個電話?！眳⒓榆囌箷r，他和同事要在驕陽下輪班接待蜂擁而來的客戶。

至今回想那次危機，他還覺得后怕。那一次，沃爾沃與愛立信及中國電信簽署了合同，為八運會開幕式提供幾輛轉播車。本來，沃爾沃的車輛是以其優異的質量而聞名于世的，可那一次偏偏在這上面載了跟頭。車子從上海剛到達廈門，一臺車的發動機就出了故障。由于是新款車，當時離中國區最近的配件還在比利時，而離開幕式只有三天的時間了，計劃中國家領導人要登車視察，時間非常緊迫。對那一刻的感受，吳瑜章傳神地形容為：“我，愛立信、中國電信全驚了。”

怎么辦？一向溫和處事的吳對自己的瑞典工程師下了死命令：“48小時內必須解決這件事，不管用什么辦法?！弊詈?，還是“不善變通”的瑞典人想出了辦法，他建議從廣州的一輛暫時閑置的同類型車上拆下發動機空運到廈門。這個“拆東墻補西墻”的笨辦法馬上被采納了。吳瑜章展開公關攻勢，打通了各個相關的環節，花了三萬多塊錢在48小時內“搞定了”這次危機?？蛻粢驳靡砸娮R到沃爾沃售后服務環節上的應變能力。

“這次麻煩不但沒有給我們造成負面影響，還直接促成了我們與中國電信的長期合作。他們認為和我們做買賣是劃算的?！?現在，當沃爾沃為中國移動通信公司提供的移動通信用車，停在各種展會的門口為移動用戶提供信號支持時，“一天就會給中國移動通信創造十幾萬元的效益。”

提到自己的工作伙伴瑞典人，吳稱他們“是一群天性善良的人，表面看上去有點兒冷，內心卻是一團火熱?！蓖瑫r，他也不客氣地指出了瑞典社會的一些弊病?！澳莻€社會人與人之間沒有太多的壓力，也因此，個人奮斗的動力不太充足，大鍋飯現象嚴重。比如說，我認識的一個工程師在沃爾沃總部工作了25年，每月拿的工資和一個賦閑在家的有兩個孩子的單身母親拿到的政府救濟金是相同的。這樣的強烈反差肯定會影響人們的創造性?！?/p>

不能兩條線作戰

人們一般說起“精神領袖”，都是和神秘、高遠聯系起來，但吳瑜章卻覺得他的人生選擇最成功的就是——找到了自己的“精神領袖”。在外人面前，吳瑜章毫不掩飾對太太的敬仰： “我太太是我的精神領袖。她原來是搞舞蹈的，所以經常用跳舞的術語跟我說事兒，如果公司有了什么麻煩，她就會說‘你的呼吸法不對呀，你的節奏全亂了，需要調整和梳理之類的話，在團隊合作上，她也適時地會指出：同呼吸，才能共命運。一個陳詞濫調到她嘴里就會產生新意?！?/p>

并不自信的吳瑜章說“我經常會因為工作上的挫敗失去自信。而她永遠都會在這個時候給予我最大的鼓勵，直到我脫離自卑進入一個心平氣和的工作狀態。她常說的話是：我一定要把你從那個硬殼里拽出來。

“記得有一次我的情緒極其低落，懷疑自己的能力是否能夠給我身邊的人帶來利益和價值。在萬般無助的情緒下打電話給遠在美國的太太。我問她是不是和我在一起生活很難很苦。她說：‘Gary你記住，你給不了我的，任何人都可以給我，可是，你能給我的是別人都無法給予的。她的一番話，讓我進一步了解了自己的中心價值所在，并因此在與周圍的人共事時對自己產生了極大的信心?！?/p>

本來，吳瑜章崇拜的商業領袖是韋爾奇，但最近讀過的一本記敘日產汽車經理人卡洛斯·格恩的書改變了他的看法。他驚訝地發現：自己關于管理方面的一些想法竟與這位世界級的經理人如出一轍。總結這些年的管理經驗，吳瑜章說道：“再厲害的軍事家也無法領導軍隊在兩條戰線上作戰，對我來說，整合好資源再投入兵力才是最重要的。”