淺析中小企業核心資源與戰略選擇

熊會兵

在當今中國，各個行業競爭非常激烈，許多行業都呈現出寡頭壟斷的競爭態勢，幾家大的企業占有市場份額的大部分，特別是在講究經濟規模和品牌形象的消費品行業。在一些市場進入壁壘較低的行業，中小企業也面臨著很大的競爭壓力。在如此激烈的競爭環境下，每個中小企業必須最大化整合內外部資源，制定合理的競爭戰略，創造競爭優勢，以求生存與發展。本文首先分析中小企業的兩種核心資源，然后提出中小企業應作出的兩個戰略選擇，結合外部經濟環境和企業資源，針對中小企業應該作出怎樣的戰略選擇提出一些觀點，供參考。核心資源分析

談到資源，我們會聯想到人力資源、財務資源、信息資源、客戶資源和原材料資源等。同大企業相比，中小企業在每類資源上都處于下風，沒有競爭優勢。表面上看，中小企業的總體人才素質低于大企業，資金嚴重匱乏，企業信息化程度低。但是，這并不影響中小企業的生存與發展，也不能據此就認定中小企業沒有資源優勢。所謂優勢，只是一種比較優勢，它取決于比較的對象。事實上中小企業真正的競爭對手往往不是大企業，而是在相同的細分市場里的其它眾多中小企業。由于資金、人力資源和技術上的優勢，大企業會選擇主流市場作為目標市場以支持企業的正常運作。在行業的選擇上，大企業傾向于資金密集型或技術密集型等市場進入壁壘較高的行業，如電信、化工、汽車等行業。在這些行業中，企業往往需要大量的資金和時間來塑造品牌形象和行業影響。反之，中小企業由于資源限制只能選擇市場進入壁壘較低的行業，它們往往會選擇一個相對狹窄的市場或次要市場作為目標市場。因此，分析某一個中小企業的資源與競爭優勢，應該以其競爭對手為參照，而不應盲目地與大企業作比較。一個小企業只要在某個小的細分市場上或同一競爭層面上比競爭者做得好，它就能創造競爭優勢，就能夠生存下來，甚至可能發展壯大。我國中小企業普遍存在著資金短缺的問題，結合到企業行業和市場的選擇，筆者認為資金似乎并不能為某個中小企業創造競爭優勢。意義上的“核心資源”，是指那些能為企業帶來比較優勢的資源。筆者認為，中小企業的核心資源主要有兩點，即企業領袖和大企業，誰能更有效的利用這些資源，誰就能贏得競爭優勢。

1、企業領袖——中小企業最寶貴的內部資源。領袖在任何組織中都發揮著巨大的作用，這一點在中小企業中尤為突出，企業領袖可能是企業的業主、股東或招聘的優秀職業經理人，他們是公司戰略或規則的制定者。一個中小企業中的最寶貴的內部資源是企業領袖。在我國，經過十幾年的市場洗禮，許多中小企業已被無情的淘汰出局。與此相反，一些中小企業也在激烈的競爭中生存下來，還有一些中小企業已發展成為大型企業，如‘‘聯想”、“德力西”等。這些企業的生存和發展與企業決策者的戰略眼光是密不可分的。中小企業由于規模的限制，缺乏大企業較完善的治理結構，也沒有智囊團出謀劃策，企業的領袖就是決策者，擔負著制定企業發展戰略的重任。他們的經驗、對市場敏銳的眼光和把握市場機會的能力是中小企業生存和發展的基礎。

傳統的創新模式——線形模式認為，技術創新來源于基礎科學研究所得出的新概念，然后根據這些概念在實驗室里開發出某個產品，最后將產品推向市場。然而，眾多創新實踐證明，創新可以來源于生產、市場調查、設計等各個階段，而不僅僅是基礎理論。麥當勞(Macd。nald)認為，在知識經濟時代，在高科技公司的技術創新來源于企業對外在信息的重新組裝和整合，而不是實驗室。他認為，高科技公司的創新能力取決于公司分析和整合信息的能力，而且硅谷中眾多的科技公司實際上是一種信息處理公司。由此可以推斷，創新最寶貴的資源是那些在多個高科技公司工作過、頭腦中裝滿信息，而且已建立了相關關系網絡的人。事實上，這些人往往就是今天中小高科技公司的業主或股東，他們是企業的領袖。在臺灣的新竹科技園和我國的一些創業園里就活躍著這樣一批人，這批人是技術創新的排頭兵，是中小高科技公司最寶貴的資源。總的來講，大企業中“人才”的總體素質高于中小企業，但值得注意的是，一些中小企業的核心人物的管理水平、專業素質和大企業的高級管理層相比毫不遜色，甚至高于大企業；另一方面，我國很多大企業低效刻板的管理模式阻礙了優秀人才主觀能動性的發揮，使“人才”難以轉化為企業的“人力資源”，導致人才“跳槽”，從而使中小企業的人才弱勢得到一定程度的彌補。

2、大企業——中小企業的關鍵外部資源。在絕大多數情況下，大企業是中小企業非常寶貴的資源，它可能是中小企業的主要客戶或充當其銷售渠道，而絕非簡單的競爭對手；它還可以成為某個中小企業標桿管理的參照物，更好地與其它同類企業展開競爭。例如，6．2萬家中小企業為美國通用汽車提供零部件；4萬家中小企業與伏特公司建立了各種合作關系；日本的松下、日立等大型電氣公司70％的零部件是由中小企業提供的；德國的西門子公司、美國通用電氣也與多家中小企業建立了各種協作關系。還有一些跨國公司具有極強的研發、市場運作能力，同時擁有著名的晶牌(如耐克)，它們在海外市場的擴張中采用貼牌(OEM)模式，給各國的中小企業提供了大量的定單。

大企業不僅能成為中小企業的客戶，還能充當市場營銷中的重要環節——渠道。市場渠道的拓展需要投入大量的人力和物力，往往是廣大中小企業將產品推向市場過程中的一大難點。如果能借助大的流通企業，中小企業會更有效、而且更有效率地完成渠道和終端的建設。例如，以“家樂福”、“華聯超市”和一些區域性大型賣場為廣大中小消費品生產企業打通了銷售渠道；一些中小企業還利用國際零售企業的渠道將自己的產品推向國際市場。反過來看，這些大的流通企業也需要中小企業的產品使自身的產品結構更加完整。因此，大企業和中小企業是整個產業系統的組成部分，它們互相聯系，相互依存，隨著我國市場經濟環境的日益完善，社會分工的進一步細化，中小企業與大企業之間的戰略合作關系也會愈來愈強。企業戰略選擇

企業戰略，可以理解成企業將外部競爭環境與企業資源的有機結合，戰略的選擇應以企業的經濟績效為目標，它包括市場的戰略選擇和企業的戰略定位兩個層面。因此，任何中小企業在進行戰略規劃時，必須作出兩個重要的選擇，即市場的選擇——“主要市場”與“次要市場”的選擇；戰略定位的選擇——“大”與“強”的選擇。

邁克爾·波特(Porter)認為，企業有三種戰略選擇，即成本領先、差異化和聚焦。其中，成本領先和差異化戰略適用于主流市場的競爭中，而聚焦戰略則適用于在狹窄市場或次要市場中填補市場空缺。顯然，大企業為了得到必要的資產回報率，一般會選擇主流市場作為其目標市場，留給廣大中小企業的只有次要市場了。如果中小企業貿然和大企業在主流市場中短兵相接，打起陣地戰，其經營風險是很大的。大企業會利用其資金和生產規模優勢，通過廣告戰和價格戰把與它競爭的中小企業消滅在萌芽狀態。因此，中小企業應理智地選擇市場的空缺作為目標市場，避免在主流市場與大企業發生沖突。中小企業選擇的目標市場可能是大企業尚未涉足、也可能雖已切人但相對較弱的市場。例如，我國的內衣產品多年來顏色、款式、布料單一，幾個大型國有企業占有絕大部分的市場份額。但近幾年來，一些中小內衣企業在顏色、制作材料和工藝上大膽突破，并通過品牌建設和渠道創新迅速擴張，在特色內衣市場已占主導地位。企業領袖在目標市場的選擇中發揮著重要的作用，他們對市場的敏銳性和創新的能力是中小企業生存和發展的決定因素。在我國，產權不明、政企不分等現象在相當一部分大型國有企業中普遍存在，以致這些企業不思進取，效率低下；中小企業可以針對這些大企業的軟肋作出市場選擇，并運用聚焦戰略向這些細分市場發動攻擊。

在作出了市場選擇后，中小企業還面臨一個戰略定位的選擇：“做強”還是“做大”。顯然，大公司都是小公司發展起來的，是“小”到“大”的發展過程。但更重要的是，它也是一個從“強”到“大”的過程。在行業集中化程度越來越高的今天，企業試圖通過傳統的“自然發展”擴大經營規模已成為歷史。近幾年國際或國內企業規模的快速擴張，無不是通過大范圍、大規模的企業購并完成。購并的基礎是實力，一個企業沒有雄厚的資本和強大的系統管理能力，是不可能“做大”的。因此，要大必須先強。中小企業應把”強”作為第一選項，應把“做強”而非“做大”作為自己的戰略定位。“大”只有在“強”的基礎上企業把握住外在機會才能成功完成，盲目求“大”的企業在競爭中往往不堪一擊。例如，1993年前山東“秦池酒廠”年銷售額不足2000萬元，在盲目做大的驅使下，從1995年、1996年兩奪中央電視臺廣告標王，到1997年一蹶不振，銷售額從急升到急跌，前后不到四年時間，秦池銷售的過分急速增長使營銷失控而超出企業現實規模；而且，企業的管理水平無法與發展規模相匹配，短期的過快增長對企業的長期發展造成很大危害。因此，廣大中小企業的戰略制定者應始終將“強”作為自己的戰略定位，少一份狂躁，多一份理性，順應市場和企業發展規律，引導企業穩步、健康地向前發展。

(作者單位：湖北大學商學院)