沒有比選擇ceo更重要的工作了

文/陳宏

最急需的技能：選擇適合的CEO

許多董事會在選擇首席執行官（CEO）接班人的問題上出現偏差，結果使并不符合公司需求的新領袖登臺拜將。

看看如下事例，你就會發現，CEO們被撤掉的頻率越來越快了。吉爾·巴拉德登上馬特爾公司首席執行官寶座剛剛3年，便被趕了下來；艾華士執掌頗具傳奇色彩的可口可樂公司2年半后，不得不黯然而退；羅伯特·安諾澤塔入主GLOBAL CROSSING公司僅53周，旋即被掃地出門……企業走馬燈式地更換CEO，這不僅僅是離任CEO個人的失敗，從某種意義上說，更是當初選擇了他們的公司董事會及前任CEO的失敗。這些人在選擇公司最重要的行政人員上為何表現得如此糟糕呢？盡管公司人力資源部門竭盡全力篩選繼任者，但他們所依據的是疊床架屋的檔案文件，而對洞察力或公正則鮮有顧及，因此常常以失敗而告終就不足為奇了。這些企業總是與最佳人選失之交臂，而且這將導致本來就十分稀缺的人才不愿加盟或留下來。許許多多的公司沒能掌握目前經濟最急需的技能：選擇適合的CEO。

鑒于一批聲名卓著的CEO行將退休（詳見附表），擺在數十家公司董事會面前的當務之急是如何做出這一至關重要的選擇，無論是成功或是失敗，新聞迭爆是不可避免的。誰也不要小覷選擇CEO的重要性，要知道，早在一名CEO被革職前，雇員便對他（她）失去了信心?？匆豢村e誤的選擇所帶來的損失吧。

吉爾·巴拉德當政期間，馬特爾公司市值減少了25億美元；可口可樂公司選擇艾華士的代價，更是高達144億美元（市值下降額）……而所有這些損失，都是在空前的大牛市的背景下發生的。

倘若還有誰對CEO能夠改變一家公司的命運這一點心存疑慮的話，那么就不妨設想一下：如果凱瑪特公司沒有選擇約瑟夫·安東尼或者莫里森—克努森公司沒有選擇威廉·阿吉，對于那些記憶力頗佳的人，還可以回想一下，假如通用電氣公司選擇的是湯姆·范德斯賴斯，而不是杰克·韋爾奇，結果會怎么樣呢？毫無疑問，其結果要比市值下降嚴重得多。接二連三選錯CEO接班人，將給公司帶來毀來性的打擊。西屋電氣直到70年代初期還與通用電氣比肩而立、難分伯仲。此后，西屋一連選錯了5位CEO——唐納德·伯恩漢姆、羅伯特·柯爾比、道格拉斯·丹福斯、約翰·馬若斯、保羅·萊格——直到到邁克爾·喬丹最終將西屋解體。現在，這個曾在美國商業史上呼風喚雨的巨人灰飛煙滅。這種結局勢在必然：對個人（CEO）的選擇，將給整個企業帶來巨大的影響。累加起來，他們將決定一個國家的繁榮與否。

CEO比企業文化更重要

也許你會聽到不同的觀點，有些人認為真正起作用的是企業文化和戰略。很明顯，這二者都相當重要，但與選擇CEO相比，這二者均只能退居次席。企業文化確實是件競爭利器，但企業文化需由CEO去引領并強化——或者相反。公司戰略也是如此。董事會是不會去選擇一項戰略的（如果它去選擇一項戰略，那么注定要失敗）。董事會通過選擇一個人（CEO）去選擇一種戰略。董事會可以提出有益的建議或疑問，但如果其在選擇CEO一事上出現偏差，無論是什么樣的董事會決定，都無法將公司戰略納入正軌。

選擇CEO的工作十分棘手，稍有不慎便會帶來災難性的后果，這一點至今未變。不過，當今選擇了CEO也的確出現了許多迥異于前的事情。最為重要的是，電子商務使商業環境和CEO的工作發生了革命性的變化。這一全新的世界不僅要求企業在行業內重新定位自己，更要求其以新的方式在行業內外創造價值。例如，一個零售商需要將媒體、互聯網、娛樂、速遞等統統結合起來，為客戶創造價值。并非所有的CEO候選者都受過創造這些新的價值鏈的培訓——選錯了CEO，對公司所造成的損害將比過去快得多。網絡經濟一日千里，客戶幾乎在同一時間知悉一切信息、競爭對手不帶任何警示信號地從各處冒出，一個差強人意的CEO將無所躲藏。

這還不是全部。結構性保護——?？①Q易壁壘、高進入成本、具有支配性的市場份額——這些過去可使企業得到緩沖的一切，在當今以信息為基礎的全球經濟面前已蕩然無存。各行各業的全球性重組步伐加快，復雜程度前所未見；聯盟已不可或缺；金融市場空前動蕩；人才（特別是管理人才）爭奪戰愈演愈烈；來自環保主義者、外國執法者、機構投資者的巨大壓力等等，如果不能有效地應對這些挑戰，CEO惟有折戟沉沙。

處理接班人的八項注意

鑒于環境變化是如此之迅急，大多數公司沒能成功地處理CEO接班人問題也是事出有因?？疾煲幌履切┏晒Φ钠髽I，下述8點至關重要。

董事會自身參與在那些CEO交接工作處理有誤的企業里，董事會將實際決定權貿給現任CEO，等待他（她）提名一個或兩個候選人。這一方式危機四伏，因為現任CEO對自己一手培養起來的內部候選人的缺點往往熟視無睹。

無論如何、董事會不主導CEO的更替是不負責任的。選擇CEO是董事會做出的最重要決定，倘若人選有誤，董事們只能歸咎于自己。在董事會里成立一個小組去做這項工作十分可取，成員不宜超過5人，其職責包括評價公司高層管理班子及其領導開發工作。當然，將現任CEO吸收入這一小組是十分重要、可行的，但不能由他擔任組長。

董事確定繼任者的詳細標準這聽起來十分簡單，但做起來相當困難。多數董事會制定的標準陳腐不堪。制定標準是選擇CEO工作中最為重要的工作：設定3到5個特定的標準，這些標準將勾勒出下一任CEO的特征，并足以將他（她）與其他候選人區分開來。這里談論的不是每家董事會都想得到的一名CEO的必備條件：強大的領導能力、成熟、進取、完整。董事會的真正工作是選擇一個公司在今后5-10年內最需要的人選。在一個重組特征明顯的行業里（如電信），具有超凡的談判技藝的CEO相當關鍵。而在變化緩慢并仍靠程序推動的惠普公司，董事們選擇CEO的首要條件是決斷力——就是使得從朗訊過檔到惠普的費奧里娜的入選獲得廣泛贊同。這一點看起來再明顯不過，但仍有許多公司董事會回避明確種種條件，僅僅空泛地表示需要一位“能帶來變化者”或者是“團隊組建者”。

董事會要求開列一個候選人名單，不僅包括內部候選人，還要有外部候選者董事會這么做而不惹惱現任CEO肯定十分困難，因為現任CEO總是認為自己在培育內部人選上做了無可挑剔的工作。或許他做的確實很出色，但董事會無法肯定，而且，如果不讓領先的內部候選人與最佳的外部候選者一比高低，那么董事會就是逃避部分責任。

董事依靠真正的人際交流及洞察而不是文件，做出正確的決定許多公司打著程序和效率的幌子，將選擇工作變成了一項被動的、呆板的程序，如何遴選出今后的最佳領導人呢？董事會通過對比、親自與候選人見面，才有機會獲得最佳人選，有時候這些工作早在CEO接班人成為燃眉之急的幾年前便開始了。

在入圍的人選中，富有成效的董事會投入額外的時間。許多公司董事會青睞的90分鐘工作餐式會面，在選擇適當的CEO上無法奏效。董事會至少要與候選人交流4個小時，才能做出較佳的決定。有的董事會甚至利用整個周末來考察候選人，一個一個地面談。如果再加上另外一個步驟，這種面談將結出碩果：對每個候選入進行坦率的磋商。當董事如實地表達出自己的看法并獲得其他人的真實觀點時，集體做出的抉擇是威力無窮的。只有基于人際觀察的坦率的研討，才能選出最佳者，而文牘主義往往一事無成。

當眼睛向外時，董事不必過分依賴獵頭公司利用專業的獵頭公司去尋找企業外部的人選無可非議。但是，董事們常常忘卻的是獵頭公司并不是像他們一樣了解公司真正缺乏的是什么。獵頭公司提交的人選報告，設法提供董事們所需要的深度的、充滿洞察力的信息。有的時候董事會將一切工作交由獵頭公司去打理，結果令人失望。

公開競爭一些公司在內部實行“賽馬”制，在繼任CEO任命前的18至24個月時讓公司內部人選展開競爭。這么做不但使那些沒能入圍的人員士氣低落，而且有可能漏掉最捧的候選人。其他企業非正式地指定一名“王儲”，誰都有知道一、兩年后“王儲”就將登基，這同樣會產生上述問題。

最成功的企業直到正式任命繼任者的數月前，才做出選擇，而且不將任何人排除在圈外，如果董事會不內定獲勝者，實行公正、公開的競爭，最有可能找到最佳的候選人，而且其他人也最不容易對結果怨氣沖天或忿忿不平。

以上都是假設董事會做出決斷性選擇。一個舉棋不定的董事會有時候會在兩個內部候選人之間搞平衡：一個當董事長、另一個出任CEO。這種安排，不是對公司領導層的交替，而是對企業的謀殺。美洲銀行80年代這么做過，美國汽車公司90年代也曾這么做過。兩家公司此后均被他人兼并。

吸納聰慧的人才資源官員加入，讓其提供具有深度的、獨立的評估人力資源官員尚有極大的改進、發揮空間。目前人力資源官員的工作范圍局限于補償領域，這還不夠。出色的人力資源管理擁有必需的數據，如對員工的全方位評估，并能在交流與探討之中幫助董事會和現任CEO真正了解候選人。

將人事交替工作經常化極富效率的董事會在高層交接班數年前，便開始籌劃。如此操作能使其評估外部潛在的接班人，他或許仍很年輕，董事會可以通過雇傭并安排多種工作對其進行考察。董事會沒有必要僅僅依賴獵頭公司的評估。他們甚至可以邀請外部候選者進入董事會，如美國鋁業公司成功地引入保羅·奧尼爾（1987-1999年擔任CEO）。

選擇一位合適的CEO僅僅是這一龐大工程最顯而易見的部分，更為艱巨的是不斷充實公司的DNA庫。大多數成功的企業總是不斷地補充自己的基因庫，一是通過提升本企業管理人員，一是從公司外部聘任管理者。董事會和現任CEO要保持連貫性的工作，確定企業的領導層。他們必須在時間上舍得投資——每年至少數十個小時。這么做意味著選擇繼任CEO的工作從沒有開始。永遠也不會結束，這項工作總是在進行中。