怎樣培養中國企業的首席執行官

文/趙新先

今天到南開來，是來研討研討我們國有企業的領導人怎樣培養。這就是我今天演講的主題——《中國企業首席執行官的培養問題》。

在座的MBA都是未來的中國首席執行官的候選人，這個問題不但你們關心，中央也關心，我們國有企業也關心。把首席執行官的培養問題作為一個課題，今天是第一次。

首席執行官應當從大學里來

去年9月份我到英國劍橋管理學院去作一個專題報告，這個管理學院有一個課題專門研究三九集團。我在劍橋大學受到一個很大的啟發，就是劍橋大學的校辦工廠有700多家，每年還以20%-30%的速度增長，現在我講的時候它的校辦工廠可能接近1000家了。

為什么校辦工廠發展得這樣快?管理學院的校長介紹，原來劍橋大學的教授自己研制的成果，大多一賣了之。但是后來有一個教授，他研究的成果不賣，自己用成果辦了一個公司，發展起來了。這給整個劍橋大學的專家一個非常強烈的震動。從那以后，再沒有人把成果賣給別人。學校也很開明，根據英國法律，搞股份制公司學?？烧脊煞莨?0%-30%的股份，其余70%-90%的股份給專家，給研究發明者，或投資基金來入股。我參觀其中一家工廠，它實際上只有3年的發展史，生產一個教授研究的化學結構篩選儀器，公司3年營業額就超過5000萬美元。

劍橋的啟發使我想到三九就是這樣發展起來的。劍橋人也講他們研究三九也是看到我是“三九胃泰”的主要研究者，我自己把它轉化為生產力，轉化為一個產業集團。三九是一個從校辦工廠發展起來的知識型企業，它跟大學有著密切的關聯，它的成果是大學的，它的轉化人是大學的，它的雛型是大學的校辦工廠，因此在三九發展戰略上我就提出“我們要在知識經濟年代培養知識型企業”，這也是目前我們國內企業應當走的一條路。

在國際上，應當說美國的微軟做得最成功，微軟也是校辦企業成功的一個典型。所以今天我講首席執行官的問題——中國國有企業的首席執行官從哪里來？應當從我們的大學里來！

現在我們國家的國有企業中，人才來源應當說非常復雜，還沒有找到一個培養首席執行官的很好的場所和環境。我們有的通過黨校來培養國有企業的領導人，國家經貿委也在策劃要建立一個管理學院來培養國有企業的領導人。我國企業的首席執行官有兩種，一種是政府派來的，一種是自己創業的。像我就是自己創業的，像鞍鋼也好，寶鋼也好，首鋼也好，現在的總裁都是政府派去的。如何培養這種派來經理和創業型經理？這應當是現代大學一項責無旁貸的任務。

如何成為優秀的首席執行官？

如何成為一個優秀的首席執行官?我自己的經驗有這么幾個要素。

對于個人來講，第一個是思維要創新。

三九在發展過程中在很多方面有創新，但是最重要是思維創新。我們國有企業在實踐當中會碰到很多“應當做還是不做，對還是不對”之類的問題，如果靠紅頭文件、靠教科書，靠某一個領導人來參加拍板，往往和實踐是不一致的。作為企業的領導人應當遵循實踐檢驗我們的對、錯概念。還有三個有利于、發展是硬道理、科學技術是第一生產力，兩手抓等，都是一名首席執行官應當運用好的理論。

第二個就是要建立適應市場發展所需要的新制度。我們叫制度創新。

最近西方國家有一種經濟理論叫新制度經濟學——經濟發展是靠人來推動的，人是靠制度來推動的；制度好，人就有積極性；人有積極性，生產力就發展。

三九重點解決了激勵機制。只要干得好，我們多給你利益；由于激勵機制落實了，監督機制也就迎刃而解。還有一個決策機制。決策對企業來講是非常重要的，強調民主、科學是對的，但是民主、科學僅僅是決策的方法和手段。三九強調的是決策要正確，如何作到決策正確?特別是在知識經濟年代里，決策應當讓在技術、學術領域有權威的人士來進行，那么這種決策有可能無法實行民主。比如在醫學界，內科應當有個學科帶領人，血小板應當有個血小板學科帶頭人，像這種學科帶頭人，決策上應當具有權威的，所以在決策問題上我們強調的是決策正確。我們培養學科帶頭人，使用學科帶頭人，把決策的權利給學術權威，這是保證決策正確的很重要的一個原則。

第三個就是怎么樣落實科技創新。

在計劃經濟轉向市場經濟時期，怎樣落實科學是第一生產力?那就是走知識型企業發展的路子，走像把三九胃泰這樣一個科研成果轉化成三九集團這么一個發展的路子。我曾經說過，真正的企業家不是學校培養出來的，而是長期實踐當中磨煉出來的。在三九胃泰轉化成三九集團的過程當中，我同時進行了第二個轉化，就是把我自己從一個技術人才轉化成為一個管理人才。我們有一個哲學理論就叫改造客觀世界的同時要改造主觀世界，我想我的兩個轉化用這一個哲理就可以表達清楚。我們有很多技術價值，有好的成果，但是如果不愿意轉化，頑固不化，第二個轉化沒有轉化好，那么就會使第一個轉化失敗。

我培養的一個清華大學的碩士畢業生，去年畢業后承擔了石家莊小型拖拉機廠總經理的位置。他很高興，給我來電話報喜。我當時沒有和他一樣高興，因為我知道他的前途太艱難了。因為他坐的這把交椅占據了很多人的位置，損害了很多人的利益，這些人為了奪回他的利益會把他推翻，會把他打倒。這是商品經濟當中的斗爭，在課本上還談不到這個問題。但實踐當中很多優秀的企業管理者由于利益沖突被打倒了。有很多人問我，“跟你同期的優秀的企業家怎么現在都沒了”？我說，不是他們自己想“沒”，而是別人讓他“沒”了。作為我們本身來講，希望能夠長期管好企業，作合格的首席執行官。

還有一個就是產權問題。黨的十五大提出了多種分配方式給首席執行官擁有股份帶來了新的機遇。過去國有企業的領導人要講奉獻，現在這種新的方式對于防止59歲現象也好，58歲現象也好，防止出現“褚時健”也好，都會產生重要作用。

我在集團內部經常講到四個能力。作為一個個人來講，首先要具備辦事能力。我們經過本科畢業，或者沒有本科畢業之后，一般在辦事能力上都不會有太大的差別；第二個就是組織能力，組織能力反映一個人對一個系統，對一群人，對一個部門，對一個任務通過組織的手段完成的情況；第三個就是決策能力，我們做一個企業領導人也好，或者做一個普通人也好，經常遇到決策問題，這個事情是做還是不做?是向東還是向西?是購買還是不購買?這個決策能力對培養我們企業的領導人是非常重要的一個方面；第四個方面就是自控能力，這在學習中也沒有。什么叫自控能力?實際上就是駕馭能力。就是駕馭你的企業，駕馭你的集團的能力，同時也包括駕馭自己的能力。駕馭一個集團，駕馭一個企業好象一個船長一樣，這個能力一般的人都好理解，但是如何駕馭自己呢？很多企業家由于對自己駕馭不好失敗了。有的是上當受騙了，有的是掉到陷阱里去了，有的被別人打倒了，有的是自己把自己打倒了。辦事能力、組織能力、決策能力、自控能力，這是我們企業家應當具備的。

我們這樣培養首席執行官

我們三九培養企業管理者，絕大部分都是來自于大學的本科畢業生，另外就是通過學習工商管理來培養。我們兼并企業只派一個人去，兼并完了以后他就管理，這種一個人去兼并去管理實際上就是培養首席執行官的一個好的方式。很多人講，在我身邊、在我部下，飯吃得好，睡得好，什么都不愁，什么都不緊張，一旦離開了我們的環境，進入一個獨立管理企業的位置上，他立即睡不著覺、吃不好飯，立即處于高度緊張狀態。有的說：老板，你還天天高高興興地玩，打球，我們都難以理解。其實我身上的麻煩、負擔要比他們多得多。我跟他們講，這就是一個心理素質的鍛煉。人的心理、人的情緒是自主調節的，外面可以影響你，但是你調節好了是你自己的結果。三九在中國培養首席執行官這個課題上剛剛邁出了第一步，我們進入兼并企業的首席執行官在藥業方面成功率80%。

我總結三九集團的發展經驗，認為鄧小平理論是我們發展的基礎，創新是我們發展的動力，企業家是我們發展的關鍵。最近國家領導人對我們國有企業第一把手的評價已經稱為“關鍵因素”了。今天下午跟李院長談合作，我說我們雙方搞一個培養中國首席執行官的基地，我想這將是中國大學的一個創新，希望我們培養中國首席執行官的這樣一個基地早一點誕生，也希望我們南開大學培養出更多的中國的首席執行官。

（作者為三九集團總裁，此為他在南開大學的演講節選）